ZDT ZUCCARO DEVELOPMENT TEAM

Auguri

2011-12-24T16:39:00.000+01:00

Fabriano - Cascia A/R

2011-06-04T17:45:00.002+02:00

Fabriano - Cascia A/R

Fabriano - Assisi

2011-05-07T16:50:00.003+02:00

Fabriano - Gualdo Tadino - Valfabbrica - Assisi - Gualdo Tadino - Fabriano per pigizu in Garmin Connect - Dettagli

Fabriano - Nocera Umbra - Colfiorito - Camerino - Fabriano per pigizu in Garmin Connect - Dettagli

2011-04-23T16:59:00.000+02:00

Fabriano - Nocera Umbra - Colfiorito - Camerino - Fabriano per pigizu in Garmin Connect - Dettagli

Auguri di buone feste

2010-12-22T23:17:00.000+01:00

Fotovoltaico, il nuovo conto energia 2011/2013

2010-09-09T10:00:00.000+02:00

Salve notizia importantissima per chi si occupa e lavora nel campo del fotovoltaico; è stato reso noto il nuovo decreto relativo al Conto Energia 2011/2013, che entrerà in vigore il 1° gennaio 2011.

L'attesissimo nuovo decreto relativo al Conto Energia 2011/2013, che entrerà in vigore il 1° gennaio 2011, è stato finalmente pubblicato (Decreto 6 agosto 2010 , G.U. 24 agosto 2010, N. 197). Sotto in una sintesi alcuni aspetti importanti.

Si ricorda che quanto scritto sotto vuole essere solo una nota informativa. E come tale questo post non va a sostituzione del decreto stesso, dunque ogni argomentazione trattata deve essere sempre verificata con il decreto ufficiale pubblicato dalla G.U. 24 agosto 2010, N. 197.

La prima importante differenza rispetto al decreto precedente è il passaggio dalle tre alle sei classi di potenza dell’attuale meccanismo, ma soprattutto l’eliminazione della tipologia di “impianto parzialmente integrato” (che aveva creato vari problemi nella valutazione della tariffa incentivante in relazione alla scelta di “impianto integrato” ) per arrivare ad avere solo due tipologie impiantistiche: impianti realizzati su edifici e impianti su terreno (o altri impianti).

La tabella A mostra le tariffe che saranno in vigore dal 1 gennaio 2011; come si può notare le stesse subiscono una decurtazione, nel loro primo anno, in 3 differenti periodi. Tale regressione temporale ravvicinata nel 2011 potrebbe creare delle difficoltà agli impiantisti per la corretta valutazione economica della redditività di un impianto.

In pratica è possibile che si verifichino casi in cui impianti i cui preventivi sono stati redatti in un quadrimestre vengano poi realizzati e conseguentemente connessi in rete in quello successivo, con relativa diminuzione della tariffa incentivante e variazione del piano di rientro economico.

Negli anni successivi, 2012 e 2013, invece, le tariffe del 2011 presentate in tabella A, colonna C, subiranno una riduzione fissa del 6% all’anno.

Il decreto prevede specifici incentivi per gli impianti integrati con caratteristiche innovative. Si intendono impianti fotovoltaici che utilizzano moduli e componenti speciali, sviluppati specificatamente per sostituire elementi architettonici. La tabella B mostra le relative tariffe. Inoltre sono considerate specifiche maggiorazioni sulle tariffe incentivanti.

Tra i premi considerati:

• il 5% per impianti realizzati su edifici presenti in zone classificate come industriali, commerciali, cave o discariche, e per quelli operanti in regime di scambio sul posto realizzati su edifici da Comuni con popolazione inferiore a 5.000 abitanti, dei quali i predetti Comuni siano soggetti responsabili;

• il 10% in più per impianti installati in sostituzione di coperture in eternit o comunque contenenti amianto;

• il 20% di maggiorazione spettante in ciascun giorno in cui un l'impianto è parte di un sistema con profilo di scambio prevedibile. Questo è un concetto nuovo introdotto dal decreto. Si intende un sistema avente tutte le seguenti caratteristiche:

o è costituito da uno o più impianti fotovoltaici gestiti dal soggetto responsabile unitariamente con un aggregato di punti di immissione, punti di prelievo e di eventuali sistemi di accumulo dell’energia, trattati su base oraria e sottesi ad un’unica cabina primaria;

o è realizzato con uno o più impianti fotovoltaici che hanno una potenza nominale complessiva superiore a 200 kW e inferiore a 10 MW. Tale potenza nominale deve inoltre essere almeno pari alla somma delle potenze nominali degli eventuali impianti di produzione diversi dagli impianti fotovoltaici, nonchè alla somma delle potenze disponibili dei punti di prelievo di cui al punto precedente;

o ha un profilo complessivo di scambio con la rete elettrica che rispetta un programma orario nelle ore comprese tra le 8.00 e le 20.00, comunicato il giorno prima dal soggetto responsabile al soggetto responsabile con un margine di errore del 10% in ciascun giorno;

o il profilo di cui sopra è rispettato per almeno 300 giorni all’anno

• infine si può ottenere un incremento massimo del 30%, pari alla metà del miglioramento percentuale della riduzione del fabbisogno energetico conseguita, se vengono effettuali lavori che migliorano la prestazione energetica di un edificio.

Gli impianti fotovoltaici i cui moduli costituiscono elementi costruttivi di pergole, serre fotovoltaiche (che possono beneficiare delle tariffe solo se vi verranno svolte attività agricole per tutto il periodo relativo all’incentivazione), barriere acustiche, tettoie e pensiline avranno diritto inoltre ad una tariffa pari alla media aritmetica fra la tariffa per impianti fotovoltaici realizzati su edifici e la tariffa per ‘altri impianti fotovoltaici.

Si considerano poi impianti a terra quelli con moduli ad altezza inferiore a 2 metri da terra nel punto più basso. Tutti gli impianti ad inseguimento sono da considerarsi impianti a terra.

Per quanto concerne la cumulabilità degli incentivi il decreto prevede che le tariffe incentivanti sono cumulabili esclusivamente con i seguenti benefici e contributi pubblici finalizzati alla realizzazione dell’impianto:

a) contributi in conto capitale in misura non superiore al 30% del costo di investimento perimpianti fotovoltaici realizzati su edifici aventi potenza nominale non superiore a 3kW;

b) contributi in conto capitale fino al 60% del costo di investimento per impianti fotovoltaici che siano realizzati su scuole pubbliche o paritarie di qualunque ordine e grado ed il cui il soggetto responsabile sia la scuola ovvero il soggetto proprietario dell’edificio scolastico, nonché su strutture sanitarie pubbliche, ovvero su edifici che siano sedi amministrative di proprietà di enti locali o di regioni e province autonome;

c) contributi in conto capitale in misura non superiore al 30% del costo di investimento per impianti fotovoltaici che siano realizzati su edifici pubblici di proprietà di organizzazioni riconosciute non lucrative di utilità sociale che provvedono alla prestazione di servizi sociali affidati da enti locali, ed il cui il soggetto responsabile sia l’ente pubblico o l’organizzazione non lucrativa di utilità sociale;

d) contributi in conto capitale in misura non superiore al 30% del costo di investimento per

impianti fotovoltaici realizzati su aree oggetto di interventi di bonifica, ubicate all’interno di siti contaminati, purché il soggetto responsabile dell’impianto assuma la diretta responsabilità delle preventive operazioni di bonifica;

e) contributi in conto capitale in misura non superiore al 30% del costo di investimento per impianti fotovoltaici integrati con caratteristiche innovative;

f) contributi in conto capitale in misura non superiore al 30% del costo di investimento per impianti fotovoltaici a concentrazione;

g) finanziamenti a tasso agevolato erogati in attuazione dell’articolo 1, comma 1111, della legge 27 dicembre 2006, n. 296;

Altra novità introdotta dal decreto è che il GSE valuterà ed erogherà la tariffa incentivante spettante entro centoventi giorni dalla data di ricevimento della richiesta (gli attuali tempi sono ben più lunghi), e proprio per ridurre i tempi delle procedure, l’invio della documentazione prevista avverrà esclusivamente per via telematica.

A tal fine sarà predisposta e resa operativa sul portale GSE una piattaforma informatica per le comunicazioni tra i soggetti responsabili e lo stesso soggetto attuatore. Infine il nuovo decreto prevede obiettivi e limiti massimi della potenza elettrica cumulativa.

L'obiettivo nazionale di potenza nominale fotovoltaica cumulata da installare è stabilito in 8000 MW entro il 2020 (questa cifra è considerata da tutti gli operatori ampiamente sottostimata).

La disponibilità di potenza elettrica cumulativa degli impianti fotovoltaici che possono ottenere le tariffe incentivanti del presente decreto è stabilita in 3000 MW, quella degli impianti fotovoltaici integrati con caratteristiche innovative in 300 MW e, infine, quella relativa agli impianti fotovoltaici a concentrazione in 200 MW.

Il GSE pubblicherà sul proprio sito internet e aggiornerà con continuità il valore della potenza cumulata degli impianti entrati in esercizio e, in caso di esaurimento delle disponibilità, avranno diritto alle tariffe incentivanti gli impianti che entreranno in esercizio entro quattordici mesi (ventiquattro mesi per i soli impianti i cui soggetti responsabili sono soggetti pubblici) dalle date, comunicate dal GSE sul proprio sito internet, nelle quali risulteranno raggiunti i tetti di disponibilità di cui sopra.

A presto

Pier Giorgio

Fotovoltaico, piccole pillole sul nuovo conto energia 2011/2013

2010-09-08T18:56:00.002+02:00

Salve a tutti, con la pubblicazione in Gazzetta Ufficiale (n. 197 del 24/8/10) entra in vigore il nuovo Conto Energia per la remunerazione dell’energia prodotta dai pannelli fotovoltaici. Come già noto da tempo c’è una diminuzione della tariffa pagata dal Gse e numerose altre novità. Ma andiamo per gradi:

Dunque ora l’Autorità per l’Energia, entro 60 giorni, dovrà stabilire le modalità tecniche per l’erogazione delle nuove tariffe che verranno “caricate” sulla famosa componente A3 della bolletta elettrica.

Una cosa buona della nuova norma è la semplificazione: scompare la vecchia definizione di pannelli solari “integrati, parzialmente integrati e non integrati” in favore di quella, assai più intuitiva, pannelli “sugli edifici”. La distinzione principale, quindi, è tra il fotovoltaico a terra e sui tetti.

Resta, ma cambia, una sola forma di “integrazione” rientrante nella definizione di “impianto fotovoltaico integrato con caratteristiche innovative”. Così lo definisce il nuovo Conto energia: è l’impianto fotovoltaico che utilizza moduli e componenti speciali, sviluppati specificatamente per sostituire elementi architettonici.

Una definizione onestamente non molto precisa, dovuta probabilmente al fatto che la legge tenta di andare dietro alle nuove tecnologie sviluppate dall’industria nel periodo del precedente Conto Energia, durante il quale tutti cercavano tutte le vie possibili per far passare per integrato l’impianto. L’interpretazione corretta, a questo punto, di impianto integrato dovrebbe corrispondere ad un impianto in cui si sostituisce la copertura del tetto. Un esempio per tutti: le tegole fotovoltaiche.

A presto con altre informazioni

Pier Giorgio

Perchè la regina è senza Re!

2010-09-01T21:44:00.000+02:00

Parole schizzate con amarezza, di me medesimo. Perché la regina è senza Re!

Perché la regina è senza re? Non saprei, proprio non saprei dire. Comunque all’inferno non ci sto, no basta soffrire con l’anima in fiamme. Ora grido, grido forte “forever young”, mente tu vivi solo sperando in altri orizzonti, la tua è una malattia che non va più via. Curati l’anima e fottiti.

Va tutto bene perché ti conviene, rimani immobile mentre guardi la vita passare. Povera anima e che spettatrice inutile. Pia illusione che va tutto bene per te.Va tutto bene tutto, va bene così perché ci conviene. Dopo di me solo amori stupidi, amanti improbabili e inutili.

Dimenticarti è difficile, sai fare la donna solo senza di me e in attesa di un addio. So da me il tuo limite, ma dimenticarti è difficile.

Solamente tu eri un po’ di più, mi piacevi ora non ti voglio più. Non chiedo cortesie ma hai girato la ruota della fortuna e la sorte questa volta non è dalla tua parte.

Non c’è sole perché fuori piove è tutto bagnato e io non cedo hai compromessi ora, ora capisco che eri di troppo. Ricorda fuori piove per te, era bellissimo ora solo cieli neri su di noi. Tutto sbagliato era tutto sbagliato. Ora la vita splende di un colore nuovo. Piove fuori ma sono solo le tue lacrime tristi che scivolano sul tuo volto. Aspettati la paura che ancora non hai, anche se sei una brava attrice.

Sei come la regina cattiva che deve comunque sorridere, sarai come una leone ma quante lacrime. Quando crescerai, capirai il bene che hai perso. Parlo da uomo ferito, scrivo da uomo arrabbiato, sogno come un esploratore alla ricerca della terra perduta. Come è dura!

Ora donna avvicinati, accarezzami di nuovo l’anima, dimmi che ancora ho da donare il mio amore. Baciami e stai con me nella notte più buia che c’è e guardami perché sono in ginocchio da te.

Baciami perché un bacio è come la neve, candido e gelato. Dai la notte è buia e vivi con me senza rimpianto. Baciami senza pensare, baciami per farmi sognare.

L’amore verrà buttati perché il mondo non cambierà mai se non ti cambi tu. Come il paradiso le braccia sue, come l’aria il mio calore, viva la vita.

Ho capito per la regina è senza re!

Cast il manager, ma è un Castoro!

2010-08-16T07:00:00.001+02:00

Il modo animale è pieno di analogie simili a quanto scritto sotto. Proprio dalla natura molto spesso dobbiamo imparare e molto spesso ci fa riflettere perché tutto sommato ogni qual volta si scrive si elabora esiste già in “Natura”. Sorprendente vero! Molto spesso mi meraviglio che le società animali hanno queste spiccate e innate attività manageriali ma poi se ci penso meglio se così non fosse, probabilmente il mondo “animale” sarebbe decisamente diverso.

Eccoci con Cast che è un castoro team leader, e anche mentore, che aiuta con le sue semplici metodologie ad affrontare gli impegni di tutti giorni per raggiungere un obiettivo a lungo termine. Perché il suo impegno è riuscire nella vita nonostante le difficoltà che si presentano ogni giorno, capendo dai propri errori e gestire ogni crisi come una sfida.

Ragazzi costui è un “self manager-leader” (di lunga data genealogica) dalle doti innate con il suo modo molto affabile di fare, a tutti nonostante le difficoltà dei caratteri e delle testardaggini altrui.

Cast vi fa capire che solo nella vostra maggiore fiducia delle vostre capacità si potrà avere un giusto successo, che solo assumendovi le proprie responsabilità voltate il passato e guardate al futuro, accettando il passato. Perché molte o meglio troppe volte lui vi trova che vi considerate delle vittime.

Questo “animale” (ricordate), di nome Cast è un castoro e come tale lavora solo in team per raggiungere un traguardo un obiettivo che vale una vita intera. Lui sa che solo con la condivisione del progetto e con uno scopo comune si ha il giusto successo nel riuscire nelle cose.

La sua innata capacità di vedere e affrontare con successo le cose è frutto di un eredità lasciata da suo nonno e dal nonno di suo nonno che con il tempo si modificata (facendo virtù) ed evoluta formando oggi una società formidabile. Una società di attenti collaboratori che si impegnano per il raggiungimento di un obiettivo comune e che sono reciprocamente responsabili dei risultati conseguiti.

Ma non sempre è stato così. In ogni generazione di castori si sono affrontati problemi e avversità di ogni genere, ma utilizzando una adeguata strategia a queste situazioni hanno sempre portato i castori a ritrovare la felicità.

Una cosa i nostri amici hanno capito nel tempo, uno errore di fondo molto comune e molto importante in ogni tipo di organizzazione, che il “gruppo” le “persone interessate” cercano di resistere al cambiamento perché non si è coinvolti nella sua attuazione. Contrariamente a quanto tutti pensano, i castori insegnano che la resistenza non è nei confronti del cambiamento ma dal controllo che viene imposto.

Prima lezione: Cast vi incoraggia a parlare. Ma il successo sta nell'Ascoltare.

Quando vi sentite soli affranti, deboli, del tutto soli cercate amici o alleati. Parlare fa bene, il sentire voi stessi non ha ragione di esistere non avete un contraddittorio un viso che vi possa far percepire per non so che di “sbagliato” o “giusto che sia”. Affrontare le preoccupazioni del personale. Stilizziamo i nostri concetti e vediamo in modo sintetico lo stile di comportamento direttivo del buon leader. Esso deve sopratutto sapere che il lavoro è fatto da due grandi filoni:

1) Direzione o meglio l'arte di dirigere (A-B)

A - Ascoltare (Parlare/ te); B - Coinvolgere (Conoscere).

2) Sostenere o meglio l'arte di delegare (C-D)

C – Lodare; D - Incoraggiare.

A) Ascoltare - Trattenere; Elaborare; Gestire; Controllare.

B) Coinvolgere -Raccogliere le preoccupazioni: relative alle informazioni; personali; circa l'implementazione; verso l'impatto (costi benefici); per la collaborazione; per il miglioramento.

C) Lodare, dare consenso e non adulazione per ottenere del “servilismo”.

D) Incoraggiare, sostenere. Non lasciare mai da sole le persone. In special modo chi è nella “crescita” della self leadership.

Conclusione:

Le attività di un buon capo Leader (sopratutto di se stesso) deve intraprendere nei contesti del proprio lavoro verso la sua organizzazione, che sia privata, pubblica o lavorativa si basa sull'Organizzare, Istruire e Focalizzare i lavori , deve catturare la presenza dei collaboratori per costruire le azioni adeguate a cosa si sta svolgendo.

Pier Giorgio

Sei al Top quando... Decalogo “funzionale”

2010-08-13T08:45:00.001+02:00

Il decalogo funzionale o meglio una serie di frasi che ci aiutano, giornalmente a vivere in maniera coerente. Se il buon giorno si vede dal mattino, ed è sempre così, allora è sempre meglio iniziare bene, perché fa bene e perché meglio essere un passo avanti sulle cose anziché vederle avanti a noi irraggiungibili o gfestite da altri.

Vi propongo una serie di frasi, citazioni che posso aiutarci ad affrontare l’oggi meglio di ieri e vedere in maniera concreta e solita la nostra vita. Non tocco la parola “positività” altrimenti entrerei in una serie discussioni che … non ne uscirei.

Avvertenza il riferimento a Dio non è solo un fatto religioso, ma se tale mi tocca “sostituitelo” con la vostra credenza o con il vostro “Io”.

Come sempre e con dovere vi dichiaro che quanto sotto scritto non è farina del mio sacco ma da chi certe cose le ha sviscerate e comunicate il sig. Zig Ziglar, di cui la sua missione è consistita nel far passare alcuni di noi dalla sopravvivenza alla stabilità, una maggiore quantità di noi dalla stabilità al successo, e tutti noi dal successo alla significatività. Un buon compagno di viaggio: Buon lettura.

1. Capisci chiaramente che il fallimento è un evento, non una persona; che ieri è terminato la scorsa notte e oggi è il tuo giorno nuovo di zecca.

2. Hai fatto amicizia con il tuo passato, sei focalizzato sul presente, e ottimista riguardo al tuo futuro.

3. Sai che il successo (una vittoria) non fa la tua fortuna, e l’insuccesso (una perdita) non determina la tua rovina.

4. Sei colmo di fede, speranza e amore; e vivi senza rabbia, avidità, senso di colpa, invidia o pensieri di vendetta.

5. Sei abbastanza maturo da rimandare la gratificazione e da spostare la tua focalizzazione dai tuoi diritti alle tue responsabilità.

6. Sai che non sostenere ciò che è moralmente giusto è il preludio dell’essere vittima di ciò che è iniquo penalmente.

7. Sei sicuro di ciò che sei, quindi sei in pace con Dio e in comunione con gli uomini.

8. Hai trasformato in amici i tuoi avversari e ti sei conquistato l’amore e il rispetto di coloro che ti conoscono meglio.

9. Capisci che gli altri possono darti il piacere, ma la felicità autentica arriva quando fai cose per gli altri.

10. Sei affabile con i brontoloni, cortese con i maleducati, e generoso con i bisognosi.

11. Ami gli antipatici, dai speranza ai disperati, amicizia alle persone senza amici e incoraggiamento agli scoraggiati.

12. Puoi guardare indietro con perdono, avanti con speranza, in basso con compassione e in alto con gratitudine.

13. Sai che “Colui che vorrà diventare grande tra voi, si farà vostro servo”.

14. Riconosci, ammetti, sviluppi e usi le capacità fisiche, mentali e spirituali che Dio ti ha donato per la Sua gloria e a vantaggio dell’umanità.

15. Stai al cospetto del Creatore dell’universo ed Egli ti dice: “Bene, servo buono e fedele”.

"Osserva il giusto e vedi l’uomo retto, l’uomo di pace avrà una discendenza” (SaI. 37,37).

Tieni il decalogo a portata di mano, crea un biglietto pieghevole e consultalo giornalmente:

Ricorda: devi rivendicare per conseguire un successo equilibrato.

Pier Giorgio

Nessuno ne sa abbastanza

2010-06-20T22:59:00.001+02:00

La frase dell’anno, o meglio per ora merita il gradino più alto delle cose da ricordare per quest’anno. Una frase che racchiude quanto di più vero c’è nell’ambito lavorativo. Perché lavorare da soli o con un solo piccolo numero di persone, quando si possono coinvolgere le altre persone per sviluppare la vostra strategia.

Perché ogni risorsa ha il suo punto di vista e non va ignorato e merita di essere ascoltato a riguardo dei processi interni che rendano operativa la strategia aziendale. Più sono numerose queste risorse più è alta la probabilità che la strategia funzioni e che si porti a compimento.

L’azienda dove i dipendenti sanno esattamente che cosa devono aspettarsi dal piano aziendale è perché hanno una attività di lavoro per la strategia già ben programmata e condivisa nei punti lavoro. Badate che questa attività (quello della partecipazione e definizione dei lavori strategici) non è il lavoro principale della risorsa nell’azienda. Ma sanno di far parte del sistema e fanno girare il sistema.

Se i dipendenti possono partecipare attivamente alla “decisione” di dove andare, vi (ci) aiuteranno a prendere la decisione migliore, vi (ci) aiuteranno a fare in modo di arrivarci. E potete scommetterci che per arrivarci lo faranno in modo motivato perché sono entusiasti del sistema. Sanno che non sono una pedina, ma come parte del motore vero dell’economia dell’azienda.

Una cosa importante, la creazione della strategia non può dirsi finita finché l’intera azienda non conosce chiaramente “che cosa deve fare per darle seguito”, compresi tutti i dipendenti al di sotto del livello del Direttore Generale. All you ready, you have understood!

È proprio vero: Nessuno ne sa abbastanza

Pier Giorgio

I traguardi non finiscono mai.

2010-05-29T09:18:00.001+02:00

Come nelle gare a tappe del ciclismo, come nelle discese della coppa del mondo di sci, come nelle “sante” gare podistiche amatoriali della domenica, come nella vita e nel lavoro: i traguardi non finiscono mai.

I nostri traguardi sono come sfide e non finiscono mai per chi si sente leader di se stesso o gestore di una struttura lavorativa, sviluppando sempre di più la nostra visione integrata delle cose così da poter gestire, trasmettere idee soluzioni e supporto nel modo migliore verso gli altri.

Oggi come ieri e come domani sappiamo che i traguardi non finiscono mai e allora eccoci pronti ad essere ancora un ingranaggio importate della nostra società, ma bisogna sapere che è necessario gestire, coordinare relazioni e processi interdipendenti, e di essere maggiormente determinati, flessibili e innovativi per raggiungere i traguardi che ci prefiggiamo.

Perché direte voi, ci poniamo sempre verso altre “fatiche”, ma perché è nella nostra natura essere stimolati a non sederci a guardare passare le cose. Perché ci piace far parte del sistema, perché siamo flessibili alle situazioni e mutiamo la nostra capacità a secondo delle necessità.

La mia opinione è proprio questa, finché abbiamo la “flessibilità” abbiamo la forza di ottenere il cambiamento di arrivare ad un traguardo. Il principio del flessibilità risiede/sta in quello che ci differenzia dagli “animali”, essere capaci di ragionare e scegliere. Anche se non sempre è facile e neanche semplice, solo che molte volte ce ne scordiamo di questi due importanti “doni” che l’essere umano ha!

Già è proprio l’elaborazione della flessibilità del nostro modo di essere parte del “management” a coniugare molti degli sforzi per ottenere i risultati, dunque le condizioni organizzative definiscono il potenziale per la flessibilità mentre le forze competitive determinano ciò che è richiesto. Il traguardo è il successo delle nostre attività.

Dunque l'incastro tra il mix di flessibilità organizzativo e le forze ambientali competitive è in perenne mutazione. Il management ha la necessità di sondare ed assorbire informazioni sull'allineamento e adattabilità dei processi in corso.

Allora sta a noi trasformare il nostro talento in un valore aggiunto per noi stessi e per poi metterlo a disposizione della tua attività lavorativa.

Ora, direte voi, come si fa ad ottenere ciò? Come gestire la nostra flessibilità a favore dei nostri traguardi che sono alla fine dei processi lavorati e attività con tutti i lori mutamenti possibili?

Diciamo, prima di tutto, che formule magiche non ce ne sono, che molto dipende da quanto siamo determinati e coerenti con noi stessi, e questo è il mio punto di vista. Poi capire se la nostra visione delle cose seguono alcune linee guida che trovate sotto, sappiate che sono “tracce” scritte da un signore di nome Peter F. Drucker.

• Il miglior modo di predire il futuro è crearlo. Chi meglio di noi sa che il traguardo è il futuro, lavorateci sopra.

• Dovunque voi abbiate visto un business di successo vuol dire che qualcuno ha preso decisioni coraggiose. D'altronde essere manager di se stessi è soprattutto mettersi sempre in discussione.

• La gente che non prende rischi generalmente fa un paio di grossi errori all'anno ma anche le persone che prendono rischi fanno il più delle volte due errori grossi all'anno. Scegliete sempre il “fare” che attendere il “divenire”.

• Lo scopo del business è di creare e lasciare un cliente. Ogni cliente ha un cliente

• Ciò che è misurato si può migliorare. Ma fate attenzione a quello che si misura perché è lì che nascono le differenze.

• Fate seguire alle azioni delle riflessioni. Dalle riflessioni possono venire altre azioni. Una sorta del ciclo di Deming PDCA.

• Efficienza è fare meglio ciò che è già stato fatto. Da non confondere con l’efficacia.

• Il management è fare le cose giuste; la leadership è fare le giuste cose.

• Le culture aziendali sono come le culture dei popoli. Mai cercare di cambiarne una. Cercate invece di lavorarci bene con quella con cui siete.

Onestà per onestà ritengo che questi pochi punti raccolgono molto per essere o divenire migliori. Come nel titolo i traguardi non finiscono mai e avere scritto questo piccolo articolo ne è la dimostrazione.

Pier Giorgio

8D Problem Solving, che cosa è veramente.

2010-04-10T13:23:00.011+02:00

Buon giorno a tutti, oggi vi sottopongo questo post in quanto è da qualche tempo sono al dentro di processo lavorativo che utilizza un metodo chiamato 8D Report. Ma che cosa è veramente il metodo 8D Report o meglio 8D Problem Solving? Come si utilizza? Ma sopratutto quando è utile applicarlo e quando no. Vantaggi (benefici), Svantaggi (Limitazioni).

Veniamo a noi. Il metodo di 8D Problem Solving (Otto Discipline) può essere usato per identificare, correggere ed eliminare la ricorrenza dei problemi di qualità. 8D è una metodologia per la risoluzione dei problemi per il miglioramento del prodotto e del processo. È strutturato in otto discipline e da risalto al sinergismo del gruppo. Il team nell'insieme, si pensa sia migliore e più astuto della somma delle qualità degli individui. 8D è conosciuto anche come: Global 8D, Ford 8D, o TOPS 8D.

Uso del metodo di risoluzione dei problemi in otto punti chiamate discipline. Le applicazioni:
• Maggiori non conformità
• Reclami del cliente
• Occorrenza ripetuta di determinati avvenimenti
• Metodo di gruppo necessario

Le fasi del 8D Problem Solving. Il processo
D0. Preparare e Creare Consapevolezza. Prima di tutto, dovete prepararvi per 8D. Non tutti i problemi richiedono 8D. Inoltre, 8D è un processo per la risoluzione di problemi basato sui fatti che coinvolge alcune abilità specializzate e una cultura che favorisce il miglioramento continuo. Un certo livello di istruzione e formazione è necessario prima che il metodo 8D funzioni efficacemente in un'organizzazione.
D1. Stabilire il Team. Assemblare un team interdisciplinare (con un team leader efficace) che ha la conoscenza, il tempo, l'autorità e l'abilità per risolvere il problema e implementare le azioni correttive. Regoli la struttura, gli obiettivi, i ruoli, le procedure ed i rapporti per stabilire un team efficace.
D2. Descrivere il Problema. Definire il problema nei termini misurabili. Specificare il problema del cliente interno o esterno descrivendolo nei termini specifici e quantificabili: Chi, che cosa, quando, dove, perchè, come, quanto (Analisi 5W2H).
D3. Implementare e Verificare le Azioni di Contenimento Intermedie. Difficoltà provvisorie. Definire e implementare quelle azioni intermedie che proteggeranno tutti i cliente dal problema fino ad implementare l'azione correttiva permanente. Verificare l'efficacia delle azioni di contenimento con i dati.
D4. Identificare e Verificare le Cause alla Radice. Identificare tutte le cause potenziali che potrebbero spiegare perchè il problema è accaduto. Diagramma Causa Effetto. Verificare ogni causa potenziale con la descrizione ed i dati del problema. Identificare le azioni correttive alternative per eliminare la causa alla radice. Si noti che esistono due tipi paralleli di cause alla radice: una Causa alla Radice dell'Evento (il sistema che ha permesso il verificarsi dell'evento) e una Causa alla Radice della Fuga/Punto di Fuga (il sistema che ha permesso la fuga, senza rilevazione, dell'evento).
D5. Scegliere e Verificare le Azioni Correttive. Confermare che le azioni correttive selezionate risolveranno il problema per il cliente e non causeranno effetti secondari indesiderati. Definire le azioni di contingenza, se necessario, basate sulla severità potenziale degli effetti secondari.
D6. Implementare e Convalidare le Azioni Correttive Permanenti. Scegliere i comandi continui per assicurare che la causa sono state eliminato alla radice. Almeno una volta nella produzione, controllare gli effetti di lungo termine e implementare comandi ed azioni di contingenza supplementari secondo i bisogni.
D7. Impedire la Ricorrenza. Identificare e implementare le fasi che devono essere intraprese per impedire che si verifichi di nuovo lo stesso problema o un problema simile nel futuro: modificare le specifiche, aggiornare la formazione, rivedere il flusso lavorativo e migliorare i sistemi di gestione, i sistemi operativi, le pratiche e le procedure.
D8. Congratularsi con il Team. Riconoscere gli sforzi collettivi del vostro team. Divulgare il vostro successo. Condividere le conoscenza e l'apprendimento con tutta l'organizzazione.

Punti di forza del metodo 8D Problem Solving. Vantaggi (benefici)
• Metodo efficace per l'individuazione di cause alla radice, sviluppare azioni adeguate per eliminare le cause alla radice e ad implementare azione correttive permanenti.
• Contribuisce ad esplorare il Sistema di Controllo che ha permesso la fuoriuscita del problema. Il Punto di Fuga è stato studiato con lo scopo di migliorare la capacità del Sistema di Controllo di rilevare il guasto o la causa quando e se dovesse accadere di nuovo.
• Il Ciclo di Prevenzione esplora i sistemi che hanno permesso al Fallimento ed al Meccanismo della Causa di esistere per la prima volta

Limitazioni della struttura 8D Problem Solving o meglio. Svantaggi (limitazioni)
• La formazione sul metodo 8D potrebbe richiedere tempo e potrebbe essere difficile da sviluppare.
• Richiede formazione nel processo di risoluzione dei problemi 8D così come negli strumenti di raccolta dei dati e di analisi quali i diagrammi di Pareto, i Diagrammi a Lisca di Pesce e i diagrammi di flusso, tanto per citarne alcuni.

Ora tocca a vuoi giudicare la metodologia, che vi ricordo va sempre adottata alla vostra struttura e decisamente verificata perché come ogni nuovo sistema ha sempre l’altra faccia della medaglia: Il “tempo” l’impegno delle risorse, e questo non un dettaglio da poco.

Pier Giorgio

Cambiare, si può.

2010-03-10T07:00:00.003+01:00

É proprio vero, si può e molte volte si deve. Ma noi siamo restii perché partiamo sempre nel valutare la parte dei problemi anziché giudicare i benefici. Ci sono sempre valide ragioni per non cambiare, per rimanere lì sul nostro scoglio a vedere il “passare delle stagioni”.

Domanda: Ma perché non vediamo mai questo bicchiere mezzo pieno, anziché sempre mezzo vuoto?

Per esempio, il cambiamento è costoso in termini di vita e di denaro, si perdono alcune “sacrosante” certezze, avvolte si lasciano delle amicizie, si devono cambiare delle consuetudini famigliari e in alcuni casi diventa anche difficile vedere i parenti.

Ma chi ha delle vere motivazioni che l'induce a cambiare, a realizzare un importante metamorfosi, non si lascia intimidire dagli ostacoli o dai sacrifici da fare. Non fatevi ingannare da chi vi dice che l'attività, il nuovo corso (new deal) da voi scelto/intrapreso sta diventando importante nella zona in cui vivete, o che è troppo difficile affermarsi lontani da “casa” nei nuovi centri di sviluppo nel mondo.

Se vi sentite pronti, se vi siete preparati bene e sapete di essere bravi, l'unico posto dove potete andare e mettervi alla prova contro tutte le “sfide” possibili, e approfondire la conoscenza della vostra arte, è la “capitale” della vostra professione. Il centro di eccellenza della vostra attività lavorativa non sta nel “dove avete la residenza ”, ma nel viaggio con cui lo costruite. Come dico il successo non è nella meta ma nel viaggio.

Ricordiamoci che la vera professionalità, il nostro vero “io” integro, onesto e sincero, si esercita costantemente, preparandosi sia teoricamente che praticamente per sfide di oggi e di domani. Ora vi lascio con qualche gustosa “massima”:

L'apprendimento non è obbligatorio, ma garantisce la sopravvivenza!

W. Edwards Deming

Restate fedeli alle vostre decisioni, ma mantenetevi flessibili all'approccio

Tom Robbins

E ricordatevi: Il tempo che vi piace sprecare non è mai tempo sprecato

Bertrand Russell

A presto

Pier Giorgio

Opportunità, questa sconosciuta!

2010-02-15T22:10:00.005+01:00

Una questione di tipo?

Salve a tutti qualche tempo fa ho affrontato questa tematica in maniera molto energica e costruttiva scoprendo che sono molte le opinioni sulla tematica in questione. I pareri e i giudizi che se ne ricavano (sulle “opportunità” appunto) sono molto contrastanti, almeno sulla loro natura di “residenza”.

Opportunità è dunque: Una questione di tipo, di classe sociale, di cultura, di mentalità?

Certo l’argomento non è dei più semplici ma mi ha veramente stuzzicato che ora sono qui a trattarlo. Devo ammettere che ho trovato difficoltà a raccogliere tutto il materiale elaborato in quella intensa ora di scambio di vedute, tenerle a mente e metterle giù con una certa logica. Non sapendo come iniziare ho pensato ad un mio caro mentore che nei momenti più critici esordiva dicendo “Bene, Iniziamo dall’inizio”!

Geniale, proprio vero iniziamo dall’inizio diamo l’etimologia della parola tramite il dizionario, cosa dice sull’Opportunità.

HOEPLI - Carattere di chi, di ciò che è opportuno, conveniente: l'opportunità di questa legge è stata riconosciuta da tutti; avere, non avere il senso dell'opportunità nel fare qualcosa.
DeAgostini – L’essere opportuno; Convenienza: L’opportunità di una decisione. Occasione, circostanza adatta: non avere l’opportunità di fare una certa cosa; lasciarsi sfuggire un’opportunità.

Ora avanti con la seconda attività di elaborazione dell’analisi di questa tematica, distinguere l’opportunità da altri vocaboli simili ma che ne discostano il significato. Perché direte voi? Bé se non facciamo chiarezza su alcune parole prendiamo dei grandi e grossi abbagli:

Opportunità non è dunque: Opportunismo, Opportunistico e neanche Opportuno, appunto. Bene e i sinonimi? Bé, lasciamoli stare.

Ritorniamo a noi, io ho cercato come si legge sopra di evidenziare come le opportunità sono viste e sentite da noi “persone”. Ebbene la prima divisione che ne è scaturita è stata: Le opportunità hanno una categoria ben definita nella nostra visione di vita, sono posizionate su di una scala ben definita e variano con il passare del tempo. Mi spiego meglio le opportunità le collochiamo secondo l’immagine di noi stessi che abbiamo, Il rapporto con gli altri e viceversa, gli obiettivi che ci poniamo, l’atteggiamento che abbiamo verso chi ci è intorno, Il lavoro e i desideri. Questa la mia opinione. Ma non è così per tutti come dicevo all'inizio ho individuato tre distinte fasce (tipo) di pensieri sulle opportunità appunto.

La prima è quella della “classe sociale”: Già non tutti nascono con un “pedigree” altolocato da fargli consentire l'apertura di certe porte aziendali e manageriali. Diciamocelo mister “x” è notevolmente agevolato e condivide uno status che si auto-genera su se stesso. Non mi allungo su questo argomento per non essere patetico e ridondante. È evidente e sotto gli occhi, ma questo non preclude le opportunità degli altri è che solo “Lui” l'ha belle sul tavolo un tesoro che avvolte non valuta con particolare attenzione.

La seconda è quella della cultura: La cultura quello che fa la differenza in ogni uno di noi non prescinde da nulla ho ce l'hai o non ce l'hai.

La terza è la mentalità, per me il motore dell'opportunità: La mentalità è l'atteggiamento di come noi affrontiamo le situazioni, la molla che scatta quando la cultura effettua il sincronismo con le azioni. Quando si passa dall'idea al fatto.

Poi attenzione c'è sempre un po' di San Culo, che non guasta mai, ma sapete come diceva un certo sportivo: si spreca tutto il 100% dei tiri non fatti. Vedi il post del 06/18/2009 “Un programma di obiettivi con una specificità significativa”.

Ora vi presento una domanda alla quale un signore di nome Fred Smith ha fatto e poi risposto alla quale ci aiuta a capire meglio. Perché gli individui non sviluppano e non usano i loro talenti e non si aprono alle opportunità che gli si prospettano?

Rispondo secondo quanto ha detto il sig. Fred Smith, una ragione è la negazione. Molti reputano comodo negare un talento. Usano la scusa “povero me”, oppure sono solo un diplomato di scuola superiore. Dopotutto, se negano i loro talenti, allora forse possono persuadere gli altri che in realtà non hanno nulla da offrire. Di conseguenza, non saranno criticati o condannati per Il fatto che non fanno niente, poiché non hanno alcunché con cui possono fare qualcosa.

Poi Fred presenta la seconda ragione per cui le persone non usano i loro talenti, ovvero la procrastinazione. Li useranno nel futuro inesistente sull'Isola “Prima o Poi” ("Prima o poi farò"), che è un'isola inesistente. L'isola Prima-o-Poi è una delle scuse più grandi mai fornite. Il domani è il più grande congegno per risparmiare lavoro e fatica mai scoperto.

Credo che la paura (che è il contrario della fede) sia la ragione principale per l'uso mancato delle opportunità a noi offerte. Molte persone non capiscono che Il fallimento è un evento e non una persona, quindi decidono di non correre rischi inutili e di non fare nulla. Allora non avranno fallito perché non hanno mai tentato. E l'opportunità si scioglie come neve al sole.

La quarta ragione per cui le persone non usano i loro talenti e affrontano le opportunità sia nell'irresponsabilità. Reputano più comodo incolpare altre cose e altre persone per i loro insuccessi. Non accettano alcuna responsabilità per il fallimento e si sentono a loro agio nell'incolpare il sistema. A loro avviso, essere il responsabile non e un fallimento, ma accettare la responsabilità e non avere successo rappresenta un fallimento.

"Queste sei parole - se deve accadere, dipende da me - sono assolutamente valide. La soluzione è farlo ora".

Come restare motivati? Bé ho letto e riletto alcune cose che sono state enormemente incoraggianti per me. Fra le mie frasi preferite c'era questa: 'Se non ti piace chi sei e dove sei, non preoccuparti perché non sei bloccato riguardo a chi sei o a I dove sei. Puoi crescere. Puoi cambiare. Puoi essere più di ciò che sei'.

Questa per me è opportunità!

Chiudo questo mio post ringraziando la persona con cui ho condiviso le opinioni i punti di vista dalla quale è nato questo "articolo".

Pier Giorgio

Cambiamento, questo sconosciuto.

2009-12-28T09:34:00.003+01:00

Mi rivolgo a chi nel cambiamento è l'ingranaggio principale, colui o colei che devono gestire a breve la nuova organizzazione. Cambiamento non vuol dire consenso.

Sapete come le vostre risorse reagiscono? O meglio come di fronte all'annuncio di un prossimo cambiamento reagiranno? Bè avremmanno subito una miriade di preoccupazioni che generalmente sono di natura informativa alla quale si aggiungono le domande di questo tipo: Che cos'è questo cambiamento? Perchè è necessario? Che cosa non va sull'attuale modo di operare? Quanto ed entro quando l'organizzazione deve cambiare? Che ruolo ricoprirò? Sarò a rischio?

Nota, se c'è un cambiamento in atto, decisamente ci saranno state delle valutazioni a monte sull'attuale status quo che hanno dato in qualche maniera un esito insoddisfacente e portato a questa nuova realtà. Ma non è questa l'argomentazione che voglio trattare.

Ritorniamo a noi ... Diciamocelo reagiscono,"reagiamo" molto male, siamo come si dice l'ultima ruota del carro. E questo ci fa veramente "inca..." (scusate) inalberare. Noi parte del sistema e non "sistemati" ecco il risultato. Condivisibile o meno ma è così.

Soluzioni in merito? Bè più che una soluzione una direzione da seguire. Uno dei mezzi più efficaci per conquistare il consenso del personale circa la necessità del cambiamento è il seguente: condividere le informazioni con tutti e poi chiedere ai dispendenti di ogni livello di spiegare le ragioni per cui ritengono che non si debba cambiare. Fatelo anche se pensate di conoscere già le risposte. In questo modo troveranno più convicente la vostra argomentazione e saranno più disposti ad accettarla.

Molte volte, il cambiamento è un'opportunità ma va condivisa non obbligata. Le attività del cambiamento devono astenersi dalla velocità di esecuzione, mi spiego meglio se è vero che coinvolgendo meno persone si accelera il processo decisionale, alla decisioni rapide non corrisponde generalmente un'esecuzione più celere e migliore. Ignorare la differenza che esiste tra conformità alle regole e impegno è pericolosissimo.

Il risultato: Le persone possono attenersi alle nuove direttive per un breve periodo fino a quando, superato il primo impatto tenderanno a riassumere il vecchio atteggiamento. Mentre il coinvolgimento e la possibilità di far parte del sistema genera un impegno duraturo e sostenibile.

Ricordate e questo vale per tutti: A quale decisione siete più inclini ad aderire: una decisione altrui che vi viene imposta o una decisione cui avete potuto contribuire?

Pier Giorgio

Risorse in azienda

2009-12-12T18:15:00.007+01:00

Quanto valgono?

Pensateci prima di procedere, fatevi una vostra opinione poi … e poi leggete di gusto quanto segue.

Se vuoi costruire una nave, non far raccogliere ai tuoi uomini pezzi di legno, ma trasmetti loro la nostalgia del mare infinito.

Antoine de Saint-Exupéry

Una frase con una immensa e grande verità! Come si può non essere d'accordo con quanto letto. Una grande nave può essere costruita nel modo migliore, può avere i migliori ed avanzati sistemi tecnologici. Ma questo non toglie il fatto che senza le persone giuste non andrà molto lontano.

Dato che la storia insegna sempre con sincerità, voi credete che Colombo o Magellano avrebbero fatto quanto la storia ci insegna se non avessero avuto le risorse umane giuste? Pensate che il loro successo sia stato determinato dai mezzi utilizzati? Domande che hanno delle risposte semplici: I mezzi sono stati necessari si ma non determinanti, sono state le risorse guidate da un “leader” a determinare il successo e non l'inverso.

Pareto ci insegna a suo modo una formula vincente “l'80% dei risultati è ottenuto dal 20% delle risorse” da ricordare in ogni momento ma, molto anzi troppo spesso, ne scordiamo il significato specialmente in questa nostra epoca. Oggi si constata che le aziende investono unicamente in sistemi, processi, strutture, organizzazioni che sono l'80% e portano soltanto il 20% del risultato. Strano ma vero.

Nell'epoca delle grandi e veloci trasformazioni si può affermare che le nostre organizzazioni sono sovra gestite e sotto guidate. Perché si sono create aziende organizzate come macchine e i loro dipendenti devono comportarsi come se fossero i loro componenti. Tutto deve girare come immensi ingranaggi con regole standard. Guai a vedere le cose sotto un'altra prospettiva, il sistema non te lo permette e allora affondi con “lui”.

Ditemi allora come si può affrontare la mutevolezza dei cambiamenti se tutto è così standardamente ingessato? Non si riescono ad affrontare i cambiamenti con sistemi precostituiti dove tutto è gestito da regole.

Attenzione questo non deve portare a pensare che i sistemi organizzati sono sbagliati solo che chi nel sistema vive tende a regolarsi di conseguenza e appiattirsi. I problemi vengono deviati falsati e generalmente evitati. Questa è la semplice realtà perché le risorse non sono guidate.

Vi è mai capitato di sentirvi dire: .. non devi pensare! Nessuno ti ha dato la delega di ..! Bé fa male sentirselo dire. Sapere che si vuole far parte della soluzione e non del problema ma sentirselo negare ti fa affondare, ma non per il fatto della frase in se stessa, ma nel vedere come la ragionevolezza è confusa nella presunzione. Ricordate che le organizzazioni sotto guidate non andranno molto lontano.

Valgono le risorse in azienda! Garantito e provato, non solo perché si paga uno stipendio a fine mese, ma perché, come da sempre sostengo, si pagano due mani ma si ha gratis un cervello.

Complimenti a chi oggi sceglie le risorse per guidare e gestire le proprie organizzazioni “organizzate”. Grazie a chi investe nella soluzione risorse come trampolino di lancio verso il successo.

Ora potete anche non essere d'accordo con quanto sopra espresso, d'altronde quanto scrivo vuole sempre essere il mio punto di vista e dunque opinabile con il vostro modo di vedere le cose.

Pier Giorgio

La produttività e il morale: Un rapporto imprescindibile

2009-11-14T06:59:00.000+01:00

Prima di tutto una piccola definizione della produttività. La produttività è costituita dalla quantità e del lavoro svolto che dipende a sua volta dalla qualità del lavoro svolto e tutto questo è subordinato dalle attività di collaborazione delle risorse in termini di capacità e comportamenti.

Dunque già si identifica che la produttività è in qualche maniera subordinata sopratutto dagli atteggiamenti delle risorse verso il proprio lavoro che in qualche maniera deve svolgere. Sottinteso che da tutto il discorso sono “sollevati” gli aspetti tecnici produttivi degli impianti, macchinari e attrezzature varie.

Ebbene la risorsa con i propri aspetti esistenziali e morali presenti in quel momento condiziona la propria struttura lavorativa deteriorando o migliorando la performance globale delle attività lavorative.

Tutti quanti sappiamo che quando il morale è basso il lavoro è “sgradevole” e questo deteriora l'entusiasmo facendo aumentare il cinismo più di quanto sei uscito la mattina.

Cribbio come poi pensare di tornare il lunedì in quel luogo insopportabile e angustio con lo stato d'animo a pezzi. Già ci pensi dal venerdì sera così finisci che ti rovini il fine settimana e ti ritrovi con la domenica affossata nella malinconia.

Notizia importante: I lavori infelici si trovano in ogni luogo e a tutti i livelli di categoria. Quanti di voi concordano con me che almeno una volta ci si è trovato in questa condizione di insopportabilità?

Come dicevo la produttività il morale vanno a braccetto dunque sta a noi responsabili di noi stessi o di un team, dirigenti, ecc, cambiare rotta verso questo atteggiamenti maleodoranti.

L'anonimità, a nessuno importa realmente chi tu sia come persona; l'irrilevanza, che tu ci sia o che al tuo posto venga qualcun altro in fondo è lo stesso; la non misurabilità, a nessuno interessa davvero che tu lavori bene o meno.

Questi sono alcuni punti su cui lavorare sia con noi stessi che con i nostri collaboratori. Ponetevi delle domande e verificate se nelle risposte esistono dei riscontri reali, veritieri e misurabili.

Ora vi espongo la mia opinione sulla questione, di certo non è che ho una formule magica ma seguitemi ancora un po' e vi farò conoscere i tre steps essenziali per eliminare (un atto di positivismo) le situazioni maleodoranti.

Diagnosi, o meglio la capacità di valutare i bisogni e i livello di crescita, tutti ne abbiamo e di varia natura.
Flessibilità, o la capacità di utilizzare il ventaglio di comportamenti a disposizione.
Scelta, o la capacità di adottare i comportamenti che soddisfano i bisogni.

D'altro canto dobbiamo pensare al “successo” in modo reale e tangibile per far si che il morale sia verso l'alto, come le nostre performance o produttività, che non se ne dica. Domenica dolce Domenica!

A presto, Pier Giorgio

Influenza ora la tua performance: Come fare? Bé io ti dico la mia (parte 3/3)

2009-11-01T07:00:00.002+01:00

Come ho fatto a non crollare sotto il peso di tante avversità, come sto ancora sostenendomi in maniera ottimale a situazioni congestionate e ostili. Bé ho fatto un fare a me stesso e mi sono impegnato a seguire una procedura molto simile al discorso in prima persona di quello che sotto seguirà.

Chiunque tu sia, che stai leggendo ti renderai conto dell'importanza cruciale che riveste il compimento di questa azione ora. Per il momento, ti assicuro di prima persona oltre al supporto che alcune ricerche dimostrano in modo inoppugnabile che il “tuo” discorso in prima persona ha un influenza diretta sulla tua performance. Per questa procedura, mettiamo l’identificazione delle tue qualità nella forma della prima persona e del tempo presente. Parecchie volte al giorno - ma soprattutto prima di iniziare la giornata e come ultima cosa da fare alla fine di ogni giorno – ora leggi quanto riportato:

lo, sono un individuo onesto, intelligente, orientato verso gli obiettivi, organizzato, responsabile, impegnato, puntuale. Sono una persona estremamente motivata, ottimista, entusiasta, positiva, focalizzata e dotata di iniziativa. Sono un responsabile risoluto, competente, disciplinato, perseverante, ben informato, creativo e intraprendente che fa scelte giuste. Sono una persona emotivamente intelligente, sicura di sé, capace di credere e di mettercela tutta. Sono dotato di energia, ho un grande auto controllo e una sana immagine di me stesso, e mi gestisco bene. Queste sono le qualità dell'individuo vincente che sono nato per essere, e usandole ogni giorno manterrò il mio slancio e avrò la sicurezza dell'occupazione in un mondo privo di sicurezza del posto di lavoro. Esse mi permetteranno anche di procurarmi una maggiore quantità delle cose che il denaro può comprare e una maggiore quantità delle cose che il denaro non può comprare.

P.S. RICORDATELO: devi essere prima di poter fare, e devi fare prima di poter avere. La procedura del discorso in prima persona fa parte integrante dell' essere.

Una precisazione per onestà e coerenza il mio personale “manifesto” in prima persona è diverso nella forma e nella lunghezza. La sostanza è lo stessa (anche il P.S. è uguale, ma non è farina del mio sacco).

Se vi interessano altri “manifesti” motivazionali, scrivetemi.

A presto

Pier Giorgio

Influenza ora la tua performance: Azione ora, benefici ora (parte 2/3)

2009-10-28T07:46:00.001+01:00

Assumerti la responsabilità del tuo comportamento, delle tue spese e delle tue azioni, e non supportare sempre che la società debba perdonarti perche “non è colpa tua” è la qualità più necessaria nel prossimo secolo.

BARBARA TUCHMAN, premio Pulitzer

Quanto di vero c’è in questa frase raccolta da una autorevole libro. Pensateci bene e concordate che molto spesso "chiediamo la responsabilità collegiale per un prodotto scadente o una spiaggia inquinata, e tuttavia ci rifiutiamo di richiedere agli individui di accettare la responsabilità per i loro atti di comportamento irresponsabile. Forse è più facile promulgare leggi e regolamenti sulla carne guasta che non promulgare leggi e regolamenti sulle persone guaste”. Come è strana la nostra società in cui viviamo.

Non mi importa quanto è stato buono o cattivo il nostro (mio) passato, non mi importa quanto siano buone o cattive le nostre (mie) condizioni finanziarie in questo momento, ora posso fare specificamente qualcosa che migliorerà o peggiorerà il mio futuro: e la scelta è mia.

Questo è qualcosa di profondo perché dice: "Non sono una vittima. Posso fare molte cose che miglioreranno o peggioreranno il mio futuro, e dipende da me fare le scelte giuste". Riconoscere questo fatto ti allontana dal "gioco della colpa" e ti colloca inequivocabilmente sulla strada per essere di più, fare di più e avere di più.

Il progresso nella tua vita esiste quando hai deciso di accettare la responsabilità per le tue azioni, hai accettato le responsabilità per il tuo futuro. Ciò ha una portata quasi sconvolgente, perché finché non accetti la responsabilità per il tuo futuro, il tuo futuro è lasciato al caso, e il caso è un seduttore crudele.

Segue in: Influenza ora la tua performance: Come fare? Bé io ti dico la mia (parte 3/3).

Pier Giorgio

Influenza ora la tua performance: Pianifica - Preparati - Nutri aspettative (parte 1/3)

2009-10-25T07:45:00.000+01:00

Per andare avanti essere dove vuoi essere, devi pianificare di vincere, e il piano deve essere buono. Cribbio buono e deve funzionare. La buona notizia è che hai cominciato in modo fantastico ancora prima di essere abbastanza grande da fare scelte. Il tuo arrivo è stato ben pianificato dall'eternità. Forse tua madre e tuo padre non hanno pianificato specificamente di metterti al mondo, e possono aver pensato che il tuo tempismo non fosse del tutto giusto; ma, carissimo/a, ti assicuro che sei l'individuo vincente che sei stato destinato a essere.

"Puoi pianificare, prepararti, nutrire aspettative e assumerti l'impegno proprio dove sei, facendo esattamente ciò che stai facendo".

Dobbiamo credere in noi, per siamo tutti quanti unici individui, splendide creature, avvolte bizzarre.

Il prossimo esempio e racconto ti aiuterà a capire perché lo sviluppo della tua dichiarazione della missione è importante per il tuo successo ed è una caratteristica delle persone "di successo", ovvero che ottengono ciò che vogliono.

Si narra la storia del nonno che camminava sulla spiaggia con il nipotino. Il nonno si chinava spesso per raccogliere un riccio marino e lo gettava nell'acqua. Dopo un po' il nipote chiese al nonno: "Nonno, che cosa stai facendo?" Il nonno sorrise e disse: "Beh, figliolo, questi ricci sono organismi viventi e se non li rigetto in mare moriranno al sole". Il nipote rispose: "Ma, nonno, ce ne sono migliaia! Che differenza può fare?" Il nonno si chinò tranquillamente, raccolse un altro riccio, lo gettò in mare e disse: "Per questo qua, fa tutta la differenza del mondo".

Messaggio: forse non puoi cambiare il mondo, ma quando cambierai il tuo mondo, avrai fatto un passo molto importante per cambiare il mondo di altre persone (senza mai conoscere molte di loro) attraverso le parole che usi e le azioni che compi.

Una volta qualcuno ha detto che nessuna goccia di pioggia si assume la responsabilità dell'alluvione, né un fiocco di neve si rimprovera la bufera di neve, ma la realtà è che ciascuno/a ha svolto un ruolo. Purtroppo troppe persone alzano le braccia al cielo e dicono: "Che cosa posso fare?" Parlando in senso figurato, puoi rigettare il riccio marino in mare in modo che possa vivere. Puoi porgere aiuto e dare una mano alle persone bisognose. Puoi esprimere la tua opinione ed essere di incoraggiamento, non solo per le persone attorno a te, ma attraverso di loro puoi influenzare innumerevoli altri individui.

Segue in: Influenza ora la tua performance: Azione ora, benefici ora.

Pier Giorgio

Manager: (ma) che lezione!

2009-10-19T22:32:00.001+02:00

Salve a tutti, se la nostra attitudine a capire quanto siamo bravi - o incapaci - nel fare una data cosa migliorasse con il tempo, sarebbe già un successo per la nostra professionalità e un gran passo avanti per la nostra competenza.

Bingo, purtroppo questa competenza non si affina necessariamente con l'esperienza. Una delle migliori dimostrazioni di questo dato di fatto viene dal uno studio fatto alla fine degli 1980, un test circa l'abilità che di golfisti dimostravano nel putting. Il putting, dopotutto, è una parte fondamentale del gioco, visto che rappresenta il 43 per cento dei tiri. Tra le altre cose, lo studio voleva rilevare e la percentuale di putt di due metri mandati in buca dai migliori golfisti del mondo. Lo studio fu fatto su di quindici tornei di rilievo internazionale. In occasione di ogni torneo, lo staff sul campo sceglieva un green con una superficie regolare e relativamente piatta. Poi, durante i quattro giorni della gara, misurava ogni putt.

Lo studio catalogò i dati relativi a 11.060 putt. Quanti di essi erano stati mandati in buca dai migliori golfisti del mondo? La risposta risultò essere poco più della metà: il 54,8 per cento, per l'esattezza.

Interessante è stata la reazione dei professionisti che partecipavano ai tornei: la maggior parte di essi ha pronosticato che almeno il 70 per cento dei loro putt sarebbe andato in buca. Un famoso esordiente nei tornei, ex campione dilettanti americano e ottimo esecutore di putt, riteneva che la media dei putt mandati in buca superasse l'80 per cento e considerava di detenere una media personale di «circa il 91 o 92 per cento». Pia illusione dati alla mano, o solo un piccolo stratagemma quello del giocatore che per disorientare gli avversari divulga numeri (performance) non reali. Be un dato di fatto certo è che alcuni professionisti di rilievo affermano che: «Se non si manda in buca almeno l'85 per cento dei putt di due metri, non si guadagna nulla». Quando, con i dati concreti, gli sono stati riferiti i risultato dello studio che la media effettiva era del 54,8 per cento, affermavano: «Impossibile, non ci credo».

La presunzione purtroppo confonde sempre la ragionevolezza con la supposizione.

Dunque carissimi a quanto rilevato dallo studio e magari anche da una nostra analisi più approfondita su quanto letto, possiamo affermare che si tratta di una reazione comune alla maggior parte delle persone: come abbiamo visto, tutti noi pensiamo di essere un po' migliori di quanto non siamo in realtà. Se, però, osserviamo da vicino il curriculum di molti cosiddetti professionisti, scopriamo che neanche loro sono così bravi come vorrebbero darci a intendere.

Nel caso di certe attività - specialmente quelle che riguardano la capacità di esprimere giudizi o fare previsioni - le loro prestazioni si rivelano spesso peggiori di quanto vi vorrebbero far credere. In uno studio, un gruppo di psicologi e i loro assistenti hanno ricevuto delle informazioni tratte da un test per diagnosticare un danno cerebrale. Le diagnosi degli psicologi non sono state migliori di quelle dei loro assistenti. Va ancora peggio nel caso degli specialisti su cui molti di noi fanno affidamento per ottenere consigli in campo economico: gli analisti finanziari. Quando i ricercatori hanno esaminato la capacità di prevedere i profitti delle aziende seguite dagli analisti, hanno scoperto non solo che le loro prestazioni erano penose, ma anche che peggioravano con il passare del tempo. Nel 1980, gli analisti hanno sbagliato nel 30 per cento dei casi; nel 1985, hanno sbagliato nel 52 per cento dei casi; nel 1990, hanno sbagliato nel 65 per cento dei casi (una percentuale enorme).

Riporto in calce un articoletto preso da un giornale: Le opinioni degli analisti sono, in genere, sbilanciate in una direzione: circa il 95 per cento delle volte, consigliano agli investitori di comparare o di mantenere in portafoglio le azioni; quasi mai scagliano il dardo, pronunciando la parola "vendere". Allo scopo di moderare gli inguaribili ottimisti, nel 2008, la Merrill Lynch, la più grande banca d'affari degli Stati Uniti, ha cominciato a chiedere ai suoi analisti di assegnare una valutazione di «prestazione inferiore al mercato» o di «vendita» al 20 per cento dei titoli di cui si occupano. Vedi Anderson e Bajaj (2008).

Risultati altrettanto sconcertanti sono derivati da studi che hanno messo a confronto i pronostici dei professionisti con quelli elaborati da modelli attuariali (sostanzialmente, dei computer). Sono stati svolti un centinaio di studi di questo tipo. «Gli esperti hanno fatto meglio solo in una manciata di casi», ha stabilito. Le ricerche che ha esaminato riguardavano vari settori - ammissioni al college, recidività dei criminali, diagnosi mediche. In alcuni casi, gli "esperti" si sono dimostrati più precisi dei principianti, ma raramente lo sono stati più di semplici modelli statistici. «La deprimente conclusione che si può trarre da questi studi è che i giudizi degli esperti nella maggior parte dei settori clinici e medici non sono più precisi di quelli espressi da principianti con alle spalle un tirocinio minimo».

Scoperte come questa dovrebbero generare umiltà, ma in realtà questo non avviene. Un test sulle capacità dei politologi di prevedere gli eventi mondiali ha rivelato che «tanto gli esperti che gli inesperti si sono dimostrati lievemente più precisi di quanto ci si potrebbe aspettare da un'ipotesi basata sul caso». La differenza fondamentale tra i due gruppi stava nei rispettivi livelli di modestia. «La maggior parte degli esperti pensava di sapere più di quanto sapesse in realtà», ha determinato la ricerca. Anche di fronte all' evidenza dei fatti, gli esperti cercavano di «convincersi di avere sostanzialmente ragione».

Esercitiamoci, dunque per essere migliori, viste le prestazioni altalenanti di molti esperti, sembra ragionevole porsi una domanda: che cosa rende realmente esperto un esperto? Quando l'esercito americano ha posto questa domanda, ha scoperto che molti dei suoi “top gun” erano in realtà dei pensatori profondi. Come i campioni di scacchi e altri superesperti, i piloti avevano la capacità di prevedere in tempi rapidi le conseguenze di un dato evento - riuscivano, cioè, a riflettere in modo approfondito sul problema, e a farlo rapidamente. Come hanno fatto a sviluppare questa capacità? In gran parte, elaborando una grande quantità di ricordi. Poi per le capacità innate - mentali o fisiche - non contano quanto si pensa in genere. I test di intelligenza, per esempio, si sono rivelati inutili per spiegare le differenze individuali nelle prestazioni in campo artistico, scientifico e delle professioni di livello superiore. E, con l'eccezione dell' altezza, esistono poche prove incontestabili che siano necessarie delle caratteristiche particolari per ottenere prestazioni straordinarie in campo sportivo.

Ciò che conta è l'esercizio. Gli esperti si esercitano molto. Quale che sia il settore, è generalmente inteso che siano necessari circa dieci anni di sforzi prolungati per diventare un esperto di livello affermato e autorevole. Attenzione non tutti i tipi di esercizio, però, sono utili. "Pratica" e "competenza" non sono la stessa cosa: limitarsi semplicemente a ripetere in continuazione la stessa attività, non garantisce alcun miglioramento nella sua esecuzione. L'esercizio, invece, deve mirare a migliorare la memoria della prestazione. Se eseguito in modo corretto, prolungato e senza fretta, l'esercizio genera un grande insieme di conoscenze specialistiche - una biblioteca, se volete - nella mente della persona che si esercita. Ciò è importante perché il fatto di possedere una grande biblioteca permette a un esperto di riconoscere rapidamente degli schemi che glia altri non riconoscono.

Ops!, non è che ora si sia svelato un segreto, del tutto insospettabile? “Un esperto riesce a riconoscere rapidamente degli schemi che glia altri non riconoscono, perché la sua biblioteca è competente ben fornita ed allenta”. Allora conta molto quello che si è scritto pocanzi:

Ciò che conta è l'esercizio. Gli esperti si esercitano molto.

Pier Giorgio

La leadership efficace è un processo di trasformazione

2009-10-13T07:28:00.005+02:00

Proprio così la leadership situazionale è applicabile non solo nelle situazioni di rapporto uno a uno, in cui il capo è in relazione con un collaboratore, ma anche nei contesti di team, di organizzazione e, soprattutto, nei confronti di se stessi. La leadership è, un processo di trasformazione in quattro fasi che comprende self leadership, leadership individuale o uno a uno, team leadership e leadership organizzativa.

La self leadership costituisce la prima fase in quanto la leadership efficace nasce all'interno del leader stesso. Prima di poter sperare di guidare gli altri, deve conoscere se stesso e sapere di che cosa ha bisogno per avere successo. La conoscenza di sé permette di essere obiettivi. Il leader è pronto per guidare gli altri solo quando ha acquisito esperienza nel guidare se stesso.

La leadership individuale si basa sulla creazione di un rapporto di fiducia nei confronti degli altri. Se il leader non conosce se stesso - ignora i propri punti di forza e le proprie debolezze - e non è disposto a mostrarsi vulnerabile, non potrà mai stabilire un rapporto di fiducia. Senza fiducia, è impossibile che l'organizzazione funzioni con efficacia. La fiducia fra il leader e i suoi collaboratori è un presupposto essenziale della collaborazione.

Il passo successivo del processo di trasformazione è la team leadership. Quando il leader ha sviluppato un rapporto di fiducia con i singoli collaboratori, diventa egli stesso un leader affidabile e degno di fiducia. È una condizione fondamentale per la creazione del team e della comunità. Il leader efficace che opera a livello di team comprende che,per gestire l'energia e il contributo dei collaboratori, deve onorare il potere della differenza e riconoscere il potere del lavoro di squadra. Il suo compito diventa più difficile, ma i risultati possono essere molto gratificanti.

La leadership organizzativa è l'ultima fase del processo di trasformazione della capacità del leader di operare quale leader organizzativo (che sovrintende a più di un team) dipende dalla sua obiettività, dalla fiducia e dalla coesione della comunità che ha saputo creare nelle prime tre fasi del processo di trasformazione. La condizione per sviluppare un'organizzazione efficace consiste nella creazione di un ambiente che attribuisce valore sia alle relazioni, sia ai risultati.

Uno degli errori più gravi dei leader odierni è che, spesso, quando sono chiamati a una posizione di guida, dedicano la maggior parte del tempo e energie al tentativo di migliorare a livello organizzativo, prima ancora di essersi conquistati credibilità a livello interiore, personale e di team.

A presto, il vostro performer e la sua performance.

Pier Giorgio

Le competenze dei nostri nuovi manager

2009-10-07T07:19:00.001+02:00

Iniziamo con il dire che: La leadership non è qualcosa che si fa agli altri, ma qualcosa che si fa con gli altri.

Dunque i requisiti per utilizzare con efficacia il modello della Leadership situazionale II sono tre: capacità di diagnosi, flessibilità e partnering nella gestione della performance. Non comportano grandi difficoltà, ma richiedono una certa pratica.

Prima competenza: capacità di diagnosi. Come abbiamo già avuto modo di osservare, il leader situazionale deve valutare il livello di crescita del collaboratore. Come lo si fa nella pratica? Occorre prendere in considerazione due fattori: la competenza e la dedizione. La competenza è il patrimonio della conoscenza e delle capacità di cui il collaboratore dispone rispetto a un particolare compito o obiettivo. Lo strumento più efficace per valutare la competenza è la performance. Il collaboratore sa pianificare, organizzare, risolvere i problemi e comunicare in merito a un particolare compito? Sa realizzare l'obiettivo stabilito con precisione e puntualità? La competenza si acquisisce attraverso l'istruzione formale, la formazione sul lavoro e l'esperienza; con la direzione e il supporto necessari, può migliorare nel tempo. Il secondo fattore da prendere in considerazione nel valutare il livello di crescita è la dedizione: la motivazione e la sicurezza che il collaboratore dimostra nei confronti di un particolare obiettivo o compito. Dimostra di essere interessato e di provare entusiasmo per un particolare lavoro? È sicuro di sé? Ha fiducia nelle proprie capacità di realizzare un certo obiettivo o compito? Se motivazione e sicurezza sono elevate, allora il collaboratore ha un buon livello di dedizione.

Seconda competenza: flessibilità. Il manager che ha imparato a utilizzare con sicurezza i diversi stili di leadership ha acquisito la seconda competenza del leader situazionale: la flessibilità. A mano a mano che il subordinato cresce, lo stile di leadership deve cambiare di conseguenza .

Terza competenza: partnering nella gestione della performance . La terza competenza del leader situazionale è il partnering nella gestione della performance, ossia la capacità di agire quale partner propri collaboratori verso la realizzazione di uno scopo comune. Il partnering comporta il libero scambio di informazioni e il miglioramento del dialogo sul piano quantitativo e qualitativo. A questo punto entra in gioco il concetto di partnering o collaborazione verso uno scopo comune. Questa competenza consiste nell'ottenere il consenso dei subordinati a utilizzare lo stile di leadership più indicato per il loro livello di crescita. La collaborazione è ciò che permette anche al subordinato di richiedere al capo lo stile di leadership di cui ha bisogno. Poiché questo rapporto implica un nuovo tipo di scambio fra leader e seguace, c’è da essere sicuri che si abbia acquisito una buona comprensione del concetto di Self leadership situazionale.

(segue … La leadership efficace è un processo di trasformazione).

Pier Giorgio

Stabilire un sistema efficace per la gestione della performance

2009-10-01T08:00:00.011+02:00

Un traccia di lavoro percorribile

Inizio con l’evidenziare che senza una adeguata gestione delle performance non si hanno i parametri necessari per identificare sia lo stato dell’arte nei i progresso e ne i regressi. Dunque un sistema di gestione della performance che possa dirsi efficace comprende tre componenti:

• La prima è il performance planning, la pianificazione della performance. Quando tutti hanno compreso perfettamente la visione e la direzione organizzativa, è nel corso della pianificazione della performance che i leader concordano con i collaboratori gli obiettivi sui quali concentrare l'azione. Nella fase della pianificazione, la gerarchia tradizionale è sempre un riferimento valido perché, in caso di disaccordo fra manager e collaboratori, la decisione spetta al manager, in quanto egli è il rappresentante degli obiettivi organizzativi.

• La seconda componente è il performance coaching. È in questo aspetto che la piramide organizzativa si capovolge, in quanto il manager è tenuto a fare tutto il possibile per aiutare i collaboratori ad avere successo. Entra in causa a questo punto il concetto di leadership al servizio degli altri. In questa fase, il manager lavora per i proprio uomini, ne elogia i progressi e ne reindirizza i comportamenti inadeguati.

• La terza componente è la performance review, ossia la valutazione della performance, il momento in cui manager e collaboratore siedono a un tavolo e valutano le prestazioni. A quale di questi tre aspetti le organizzazioni dedicano in genere più tempo? Purtroppo, all'aspetto della valutazione. Nelle molte organizzazioni con cui veniamo a contatto nel nostro lavoro, ci sentiamo dire spesso: «Troverete interessante la nuova scheda che abbiamo approntato per la valutazione della performance». E noi puntualmente sorridiamo, pensando che potrebbero tranquillamente fame carta straccia. Per quale motivo? Perché quelle schede vogliono misurare aspetti che nessuno sa come valutare. Per esempio, «spirito di iniziativa», «assunzione di responsabilità»,o «idoneità alla promozione». Belle parole. Quando nessuno sa come effettuare la valutazione, le energie si volgono alla gerarchia. Dopo tutto, chi ha buone relazioni con il capo ha maggiori probabilità di ottenere una valutazione positiva.

• Alcune organizzazioni effettuano un'ottima pianificazione della performance, definendo obiettivi molto chiari. Tuttavia, dopo che sono stati definiti, quale pensate che sia il loro destino? Il più delle volte sono archiviati e nessuno li prende più in considerazione fino al momento della performance review. Allora tutti si danno un gran da fare per ritrovarli. Fra le tre componenti della gestione della performance, a quale pensate che si dedichi meno tempo? La risposta è: al coaching. E tuttavia esso rappresenta l'aspetto più importante, perché è nel coaching che si ha un costante feedback (valutazione dei progressi e re indirizzamento dei comportamenti inadeguati).

(Segue … Le competenze dei nostri nuovi manager)

Pier Giorgio

Formazione, da una richiesta, una mia proposta

2009-09-28T07:10:00.006+02:00

Il documento che segue è una piccola traccia in risposta ad una richiesta ricevuta. Spero che il tutto sia decisamente comprensibile e decisamente utile a tutti.

“Ma qual è la strategia giusta o il giusto stile di leadership che porta a risultati concreti e tangibili nei manager che oggi gestiscono la vostra nostra impresa o meglio le risorse in esse contenute? Come deve essere questo signore/a autocratico o democratico? Il fatto che ogni uno di noi si trova a un diverso stadio di crescita a seconda del particolare lavoro che deve svolgere in un particolare momento”.

La risposta: Per permettere ai collaboratori di dare il meglio di se occorre adeguare lo stile di leadership al livello di ciascuno di loro. Tattiche diverse per persone diverse.

La proposta: Quella di formare i manager alla gestione mirata delle loro funzioni, ovvero prepararli alla “Leadership situazionale”. Una disciplina che si basa su due convinzioni: le persone possono e vogliono crescere, e non esiste stile di leadership migliore per incoraggiare la crescita. Lo stile “situazionale” va adeguato alla situazione, un comportamento di sostegno intrappolato con un comportamento direttivo.

Il perché: Assumereste mai dei perdenti? Proclamate forse: «Lo scorso anno abbiamo perso alcuni dei nostri migliori perdenti, e siamo alla ricerca di nuovi perdenti che ne prendano il posto»? No! Volete dei vincenti o dei potenziali vincenti. Volete le migliori persone possibili e volete che diano il meglio di sé. (segue ...Stabilire un sistema efficace per la gestione della performance http://zuccaro-dt.blogspot.com/2009/10/stabilire-un-sistema-efficace-per-la.html)

A presto

Pier Giorgio

Multi processualità, falso mito.

2009-09-06T19:04:00.006+02:00

Salve a tutti, con questo post si riparte nel nostro viaggio tra Performance e Performer, seguitemi perché sarà, come sempre, un bel viaggio. Accompagnatemi e avremo tutti qualcosa in più da condividere: La conoscenza, il sapere.

Sapete sempre più spesso nel corso della giornata ci avvicendiamo in tantissime attività, la nostra frenesia sta nel fatto che vogliamo fare tanto e tutto insieme. E questo ci porta a credere di svolgere tantissimo “lavoro” contemporaneamente. Già la nostra vita sembra orami scandita da attività in multi task, sia nel mondo lavorativo che privato. La multi processualità è uno dei grandi miti della nostra era. Pensiamo di concentrarci su vari compiti simultaneamente, ma in realtà la nostra attenzione si sposta in continuazione da un’attività e l’altra.

La nostra mente ci dà la stessa falsa impressione ma, purtroppo, non gli stessi risultati: non esiste la possibilità di suddividere l'attenzione tra due attività coscienti. In certe condizioni, possiamo fare consapevolmente due cose allo stesso tempo, ma non prendere due decisioni coscienti - per quanto facili - nello stesso istante. Di certo, siamo in grado di camminare e contemporaneamente bere, oppure di parlare con il un nostro amico mentre guidiamo, ma solo (che si tratti di camminare o di guidare) dopo una quantità di esercizio tale da rendere quasi automatica l’attività prioritaria. Il fatto è che non pratichiamo la maggior parte delle nostre attività quotidiane abbastanza spesso da farle diventare automatiche.

In realtà, i vantaggi che otteniamo dalla multi processualità sono spesso illusori, perché, nel destreggiarsi tra vari compiti, il cervello rallenta. Un esempio pratico di quello appena detto sta in questa semplice analogia: non otteniamo alcun vantaggio nel salire le scale due gradini alla volta se lo sforzo aggiuntivo ci rallenta tanto da farci impiegare lo stesso tempo che avremmo impiegato salendo un gradino alla volta. In sostanza, è questo ciò che accade spesso quando cerchiamo di svolgere due attività mentali contemporaneamente.

Dunque la base di tutto è che il nostro cervello, il nostro processore è unico per tutte le attività, il passare da un'attività all'altra provoca un enorme dispendio di energia e tempo oltre problemi di altro tipo. Uno di essi è che dimentichiamo quello che stavamo facendo o che avevamo intenzione di fare. Il nostro cervello elabora una sorta di lista delle cose da fare, che tiene nota di tutto ciò che dobbiamo ricordare nel breve periodo, come per esempio un indirizzo di posta elettronica che ci hanno appena comunicato. Il contenuto della lista delle cose da fare, però, può scomparire nel giro di circa due secondi (dati scientifici di cui si prende atto), le cose cominciano a svanire e, come hanno dimostrato alcuni ricercatori, dopo aver preso in considerazione per quindici secondi una nuova questione, avremo dimenticato la vecchia. In alcune occasioni, i casi di oblio possono raggiungere addirittura il 40%. Questo, ovviamente, può indurci a commettere grossi errori.

Un altro costo è rappresentato dai periodi morti: se, mentre stiamo lavorando a una cosa, ci interrompiamo per farne un'altra, abbiamo bisogno di un po' di' tempo per tornare a concentrarci su quello che stavamo facendo in precedenza.

Ora un dato di fatto, alcune ricerche condotte sui posti di lavoro hanno evidenziato che sono necessari quindici minuti per recuperare uno stato di concentrazione profonda dopo una distrazione come una telefonata. I risultati di questi studi coincidono con quelli di ricerche sulle abitudini lavorative dei dipendenti di una grande multinazionale “informatica”, i quali impiegavano in media quindici minuti a tornare ad attività mentali impegnative, come scrivere un rapporto o un codice macchina, dopo aver risposto a un e-mail in arrivo. Perché così tanto? In genere, si distraevano per rispondere ad altri messaggi o per dare un'occhiata alle notizie, allo sport o agli spettacoli su internet.

Fino a quando questo tipo di distrazioni rimane entro i confini del nostro ufficio, siamo probabilmente al sicuro. I ricercatori, però, vanno convincendosi del fatto che, nel mondo reale, la multi processualità possa essere alquanto pericolosa. Prendiamo un'attività semplice come rispondere al cellulare mentre guidiamo. Sono molti gli studi sui telefoni cellulari ma uno va ricordato in modo particolare, quello sugli effetti di una conversazione telefonica inerenti alle capacità di guida ed il risultato è stato che: “Qualsiasi forma di uso di telefoni cellulari ha implicato una notevole riduzione nella capacità di rispondere alle situazioni di traffico su strada”. Figuriamoci ora noi alle prese con il nostro Black Barry che squilla, il navigatore satellitare che ci informa e ci da le indicazioni della strada da rendere, la radio che parla in sottofondo, la strumentazione della nostra automobile sempre più complessa ed elaborata che illumina di spie e scritte, mentre “semplicemente” guidiamo!

Un dato di fatto è abbiamo l’abitudine di ripartire la nostra attenzione tra compiti diversi che può compromettere la nostra sicurezza oltre a provocare condizioni ancor più preoccupanti e pericolose per chi ci è vicino. Ricordiamoci allora che quando si verifica questa condizione una persona può guardare direttamente qualcosa senza vederla.

Abbiamo un unico cervello, dobbiamo abituarci trattarlo bene e lasciare la gestione dei multipli processi ai computer moderni che sono dotati di processori multipli, i quali permettono effettivamente alla macchina di svolgere più attività contemporaneamente; come una persona con due o più teste, siccome di persone così non ne vedo posso candidamente dirvi: Uno cosa per volta per carità!

Ringrazio chi per me ha svolto la ricerca scientifica dandomi valide analogie significative, Mr. Joseph T. Hallinan, e sopratutto mia madre che mi ha suggerito l’argomento, non volendo, in una delle moltissime chiacchierate che facciamo durante gli ottimi pasti che magistralmente chi fa trovare pronti. Grazie.

Pier Giorgio

Castelli e torri: Manager del XXI° secolo dove sei e cosa fai?

2009-07-23T19:57:00.002+02:00

Dure e impertinenti torri erette nel tempo in castelli così fortificati sembrano indistruttibili. Sapete ascoltando casi aziendali, leggendo articoli a tema in riviste e libri mi rendo conto sempre più che il motivo per cui tante imprese nel nostro paese non concentrano la loro attenzione sul prodotto o sulle persone perché, “a quanto pare”, la concentrano su qualche altra cosa. Forse pensandoci meglio potrei affermare che è una questione globale, anche se non ho dati o studi che mi supporti ad affermare ciò. Come sempre dico quello che scrivo è il mio punto di vista. Dunque proseguiamo per gradi.

Questa mia attenzione “aziendale” è rivolta soprattutto all’analisi svolta nel castello o meglio nella irraggiungibile torre del quartier generale e ai giochi di prestigio finanziari, strumenti che dovrebbero servire a eliminare il rischio dell’impresa a gestire al meglio le attività lavorative, ma che, purtroppo, invece eliminano l’azione alle attività primarie. Bingo ci risiamo, direte voi, altro articolo a tema su cosa non dovrebbero fare le imprese e su come invece si dovrebbero muovere. Vorrei avere la formula magica ma così non è. Ma seguitemi perché fondamentalmente la metodologia universale c’è esiste e tutti l’hanno.

Ecco a voi la regola aurea dell’impresa modello, il pensiero positivo alla quale ogni top manager vorrebbe dar seguito, quello che ogni imprenditore vorrebbe ma che poi non mette in pratica nella quotidianità, o meglio dire che la teoria non è seguita da un reale atteggiamento al metodo “aureo”. Si vorrebbe ma non lo si fa: Un’azienda ben gestita fa largo affidamento sulle iniziative individuali o di gruppo da cui attingere innovazione ed energia creatrice. Il singolo dipendente viene utilizzato al limite della sua capacità creativa e produttiva. L’intera organizzazione “con le sue idee e suggerimenti, con i suoi circoli qualità” è organica e imprenditoriale e non meccanica e burocratica. Bel manifesto pubblicitario.

Come dicevo in precedenza, non ritengo di avere soluzioni in merito ma almeno una spiegazione la posso dare, sempre dal mio punto di vista. In realtà troppe imprese esagerano, trovando più interessante “a pianificare” che “a fabbricare” un prodotto vendibile. Già si pianifica si fa della strategia senza dare reale seguito operativo. Come se la pianificazione fosse quella parte di lavoro che consente di estraniarsi dai problemi operativi.

D'altronde è intellettualmente più gratificante e provoca meno tensioni. La pianificazione a lungo termine formalizzata porta sempre a dare importanza eccessiva all’aspetto tecnico. In quanto metodo, in quanto disciplina per un gruppo di persone, la pianificazione è preziosa. Forza, pianificate, ma quando avete fatto la vostra pianificazione, non usatela come unico canale di lavoro, mettetela in un cassetto e rielaboratela di volta in volta. Non lasciate che vi incateni. Non usatela come fattore primario del processo decisionale. Servitevene soprattutto per individuare il cambiamento quando interviene.

Vi consiglio una buona lettera Strategia di von Clousewitz, naturalmente non nella sua versione originale ma qualche libro dei suoi tanti estimatori.

Continuando ad analizzare bene la problematica si ci si trova avanti ad alcune evidenti cause o meglio muri:

• Il primo è semplicemente l’istinto di difesa. Ovvero l’intelletto e l’anima dell’uomo d’affari si mettono sotto accusa. Il sistema incoraggiano ì manager a rivoltare le accuse su altri, nella fattispecie sulla “direzione, comando, autorità!”.

• In secondo luogo, gli accusatori si trovarono di fronte a un problema di linguaggio. La critica è sentita come un attacco alla razionalità, al pensiero logico in sé, quasi si volesse incoraggiare implicitamente la fuga nell’irrazionale e nel misticismo.

Dunque in ogni caso ci si ritrova sempre avanti ad un fatto, ad un punto focale: la vecchia “razionalità” viene sostituita da un’altra, nuova, diversa e più utile. Bingo! Meglio dire tombola.

Mi spiego meglio per noi che ci piacciono le operations (e non), la vecchia razionalità produttiva proviene dalla scuola di F. Taylor, ma guarda caso questa ha cessato di essere una disciplina utile già da un po’. Vediamo se mi posso spiegare meglio con delle semplici analogie: Pensavamo che il mondo era piatto, è semisferico! La terra era il centro del mondo, siamo un punto nell’universo. Insomma è difficile far cadere convinzioni e conoscenze a fronte di nuove iniziative individuali o di gruppo a far nascere nuove idee a divulgare le innovazioni.

L’effetto di quanto scritto sopra porta a delle convinzioni generali a cui moltissimi manager, dirigenti, imprenditori non vogliono lasciare. Con il tempo mi sono fatto una certa opinione su questo argomento tracciando un elenco di questi paradigmi duri a morire, alcuni vissuti in prima persona altri visti parallelamente altri studiati e ascoltati in corsi di aggiornamento – meeting:

• Più grande è una struttura, maggiori sono le economie di scala ottenibili. Nel dubbio, si consolidino unità, si eliminino sovrapposizioni, duplicazioni e sprechi. Tra parentesi, via via che la struttura si ingrandisce ci si assicuri che tutto sia accuratamente e sistematicamente sotto controllo.

• I produttori che hanno bassi costi sono i soli a essere sicuri di uscire ogni volta vincitori. Il principio dell’utilità marginale applicato al cliente li spinge in ultima analisi a concentrarsi sui costi. Chi sopravvive è sempre chi produce a costo più basso.

• Ci si sbarazzi degli elementi di disturbo, ossia dei «paladini» fanatici di un prodotto. Non per nulla abbiamo un piano. Vogliamo che l’attività di sviluppo dei nuovi prodotti apporti la necessaria innovazione e, se occorrerà, ci metteremo a lavorare cinquecento tecnici, perché la nostra idea è la migliore.

• Il lavoro del manager è prendere decisioni. Che faccia le telefonate giuste, le telefonate dure, che equilibri il portafoglio prodotti, che acquisti partecipazioni nei settori promettenti. La realizzazione o l’esecuzione sono di secondaria importanza. Se si vuole garantire una realizzazione puntuale, si cambi l’intero gruppo direttivo.

• Il compito del manager è di assicurarsi che uno sia in ordine e sotto controllo. Si specifichi la struttura organizzativa nei minimi dettagli. Si sviluppino complesse situazioni a matrice per prefigurare ogni imprevisto. Si impartiscono ordini, si prendano decisioni nette. Si trattino le persone come fattori di produzione.

• Sviluppare un buon programma d’incentivazione per aumentare la produttività. Se si danno alle persone sostanziosi incentivi monetari perché lavorino in modo corretto e intelligente, il problema della produttività svanirà. Venga ricompensato con larghezza chi produce i migliori risultati. Venga eliminato quel 40 % di pesi morti che batte la fiacca.

• Si verifichi il controllo della qualità. La qualità, come tutto resto, è il risultato di ordini precisi. Si triplichi il personale nell’area del controllo della qualità (ignorando che gli addetti al controllo della qualità per unità di produzione nelle aziende giapponesi del settore dell’automobile sono un terzo di quelli americani). Si disponga perché il servizio qualità faccia capo al Presidente per mostrare (agli operai) che è una cosa della massima importanza.

• Il business, in fondo non è altro che un business. Se il manager è in grado di leggere i bilanci, è in grado di gestire qualsiasi cosa. Le persone, i prodotti e i servizi sono semplicemente le risorse che devono essere distribuite per ottenere buoni risultati finanziari.

• Gli alti dirigenti la sanno più lunga del mercato. Se l’estetica (lei conto economico e dello stato patrimoniale è adeguatamente curata, l’azienda farà bella figura agli occhi degli Osservatori esterni. Soprattutto, si faccia di tutto perché gli utili trimestrali continuino a crescere.

Quello che segue ritengo che sia il corollario. Molti top manager, capi, responsabili ne hanno fatto/fanno una bandiera.

• Tutto è finito se si smette di crescere. Quando le opportunità difettano nel settore in cui si opera, bisogna fare acquisizioni in settori di cui non si sa niente. Almeno, si potrà continuare a crescere. Quanta gente (il 95% la bottom line) piange su queste affermazioni fatte a suon di sano principio logico!

Dura è la razionalità convenzionale vero! Come sempre mi ripeto, ma questo è il mio punto di vista. Non sono certo all’altezza di individuare il manager del XXI° secolo e non so cosa farà di certo gli posso dire che non potrà alienare tutta la struttura con le semplici componenti quantitativa e analitica causa una staticità verso la conservazione. Ossia passare tutto per la riduzione dei costi non può divenire l’obiettivo di primario, mentre l’incremento dei ricavi passa in secondo piano!

Ossessionare tutto e tutti sui costi, distoglie l’attenzione dalla qualità e dal valore; indurre a dare una rinfrescatina a vecchi prodotti invece che sviluppare nuovi prodotti o nuove attività che crea disordine; porta ad affrontare il problema della produttività mediante gli investimenti invece che rivitalizzando la forza lavoro.

Carissimi la realtà sta nel fatto che il management, i manager in generale analizzano ciò che è più facile analizzare, ci passano sopra un sacco di tempo e tralasciano il resto.

Sentite cosa afferma uno che di management ne sapeva veramente tanto: La razionalità in senso stretto inclina spesso al negativismo.

Il buon Peter Drucker ci ha fornito un’ottima descrizione dell’influenza deleteria verso l’orientamento analitica dei manager: Il manager professionale di oggi si sente spesso nel ruolo del giudice che dice ‘sì’ o ‘no’ alle idee a mano a mano che spuntano... L’alta direzione, che ritiene che il suo compito sia quello di sedere in giudizio, opporrà inevitabilmente il suo veto all’idea nuova. Essa è sempre "poco pratica".

A voi il vostro pensieo, a presto.

Pier Giorgio

Alzarsi, dopo essere caduto: L’impegno, il coraggio e tanta disciplina.

2009-07-15T22:56:00.005+02:00

Ve lo ricordate il maestro o il professore preferito che vi faceva sentire lo studente più importante della classe, e il relativo impatto che questo ha avuto sui vostri voti, rispetto a quello che non voleva preoccuparsi di voi? Io si me lo ricordo bene. Lo stessa cosa è valida negli affari. Il dipendente che avverte che il datore di lavoro lo apprezza ha molte più probabilità di svolgere meglio il suo lavoro. Le persone attorno a noi possono percepire in buona misura cosa pensiamo di loro, ma alcune persone sono brave a nascondere i loro sentimenti, quindi è utile eliminare tutti i dubbi a partire da una prospettiva positiva e far sapere alla persone quanto sono apprezzate.

Sapete tutti noi vogliamo applausi, del vero e sano sostegno, e ne abbiamo bisogno per colmare quel gap che tante volte manca come feedback. Non scordiamoci che quando applaudiamo qualcun altro, entrambi stiamo meglio, noi verifichiamo la positività del gesto l’altro sa che sta facendo nel modo giusto.

Qui si crea la risorsa la si fa crescere, per essere portante nelle attività giornaliere. Ricordate, le persone non seguono un leader per il carattere; seguono il leader perché è convincente. Se riflettete quell’immagine vincete che avere, sia che siate imprenditori o leader o manager, verso le vostre risorse avrete solo che vantaggi, loro saranno il vostro specchio, la vostra anima il motore produttivo del vostro business. Dunque se sanno che sono apprezzati e rispecchiano la leadership e le sue linee guida avranno più possibilità di successo.

La spiegazione di tutto ciò sta nel fatto che le persone non fanno una cosa perché è giusta, fanno una cosa perché “pensano” che sia giusta.

Senza la trasmissione, diffusione, della convinzione, possiamo comunicare delle verità, ma non svilupperemo nessun nuovo leader, e questo deve essere sempre un obiettivo fondamentale. Basilare il fatto che prima di qualsiasi grande risultato sia conseguito, esso è creduto nel cuore e nella mente.

La regola base per creare un’impresa, da chi se ne intende:

Impegnati nella tua impresa. Penso di avere superato ogni mia manchevolezza personale attraverso la pur e semplice passione che ho dedicato al mio lavoro. Sam Walton

Pier Giorgio

La nostra (mia) ancora di salvezza: Lavorare con intelligenza.

2009-07-07T22:30:00.001+02:00

Sapete la maggior parte di noi lavora, lavora e lavora, ed è un attività che è parte integrante e fondamentale della nostra vita. Personalmente vi garantisco che il lavoro è una benedizione, non ditemi che sono strano e forse un attimo uscito di senno. Ora vi spiego meglio e come sempre vi chiedo di seguirmi, di pensare a quanto scritto sotto e poi traete voi le vostre personali considerazioni:

Sono grato al posto di lavoro che ho e dei suoi “guai” che mi fornisce. Molte volte ci scordiamo che la nostra occupazione ci rende vivi e liberi in un certo modo. Sicuramente la nostra occupazione ci impegna indipendentemente da come va la giornata, dai guai e dai problemi, che dobbiamo affrontare e risolvere. Non sempre nell’immediato e non sempre di semplice risoluzione. Aggiungo e sottolineo che aggraviamo la situazione portandoceli a casa con noi.
Ma sono veri? Insomma non è che sono frutto della nostra mente che galoppa verso prati sconfinati? Molte volte è così, una cosa molto buffa ma è la verità. La maggior parte dei problemi, dei guai del lavoro, sono scomparsi il giorno dopo solo se riusciamo a bloccarli appendendoli fuori la porta di casa, e quelli che rimangono non sono così pesanti come la sembravano la sera prima. Ci sono, certo, ma visti con criterio e buon senso.

Considerazione, (che tutti ci scordiamo), le problematiche delle attività lavorative forniscono la metà del nostro reddito, perché se non fosse per le cose che vanno male, per i colleghi scontrosi con cui abbiamo a che fare, e per i problemi e la fastidiosa giornata lavorativa, sarebbe possibile trovare qualcuno che gestisca il nostro lavoro per la metà dello stipendio che riceviamo. È necessario lavorare con intelligenza. Me lo ripeto ogni mattina quando mi alzo, non sempre è semplice programmare positivamente la giornata ma ci provo ogni santo giorno mettendo il piede giusto a terra, oltre tutto ringraziando il cielo che il piede è sempre quello giusto. Certo nel corso della nostra vita abbiamo avuto a che fare con attività e responsabilità diverse, ieri eravamo apprendisti oggi competenti domani gestori. Personalmente posso dire che ritornare a ricoprire dei ruoli fatti nel passato non sempre è semplice, ma non per questo meno motivanti e stimolanti, come fare all’ora a far conciliare il tutto? Posso dire che metto la mia intelligenza intraprendenza e una marea di pazienza oltre al coraggio di affrontare i guai della giornata. Non scordatevi di sorridere.

Per questo oggi occupo “l’attuale lavoro”, ciò può essere uno dei motivi per cui voglio occupare un posto più importante, domani. Dunque la nostra ancora è non schivare i nostri guai, ma gestirli con serenità e saggezza come opportunità anziché come preoccupazioni o seccature, allora ci troveremo a fare progressi con ritmi impensabili. La “verità”, in special modo oggi, è che ci sono moltissimi posti di lavoro importanti in attesa di persone che non hanno paura di mettersi in gioco e non hanno l’angoscia dei guai ad essi associati. Ogn’uno di noi è una risorsa. Ricordiamoci un posto di lavoro paga due braccia, ma ha un cervello gratis.

Trovandomi questa frase per caso me la sono appuntata, ed ora voglio condividerla con voi: Penso che converrai che ridere delle tue difficoltà è più efficace che piangere su di esse. Non solo, ma con un cambiamento di atteggiamento inizierai a cercare la soluzione al problema o alle circostanze che hanno causato la tendenza da “modo di pensare contorto e sgradevole”.

Riconosci dove sei; Prendi provvedimenti; Affronta ogni questione.

Pier Giorgio

C’è forza

2009-06-28T12:29:00.003+02:00

C’è forza nell’ammettere un punto debole. La maggior parte di noi è vulnerabile in certe situazioni in special modo nel mondo del lavoro ma anche in alcune aree della vita; e le persone sensate e motivate ammetteranno i loro punti deboli e la loro vulnerabilità. Cambiare si può, si deve, seguitemi.

Azione, significato e autocontrollo, sono attività determinanti per raggiungere un giusto equilibrio nella realizzazione delle attività, per il raggiungimento degli obiettivi. Certo che l’azione è di fatto un segno pratico e più convincente della parola è un’affermazione cui tutti concordano, eppure ci comportiamo come se “dire e fare” di una certo metodo e/o sistema fossero sinonimi, ma così non è.

“La qualità è da anni il nostro obiettivo numero uno”, ... continuava a ripetere l’imprenditore mentre se ne andava imprecando su tutto e tutti. Pochi istanti dopo come d’incanto arriva il suo entourage di senior manager a rafforzare l’argomento: “Ma avete capito! Lui sostiene la qualità mica ha detto me ne infischio”. Già, è vero ha detto proprio così, poi realizzo un attimo la situazione: Cribbio qui il problema è che Lui sostiene anche qualsiasi altra cosa. Il tipo che dice voglio la qualità in tutte le riunioni e nei fatti ripete due volte al giorno: “Bisogna evadere gli ordini”.

Tuttavia non smetteva di chiedere perché i suoi collaboratori e tutta la struttura non recepissero il messaggio. Una situazione alquanto strana ma non per nulla unica anzi molto percepita da chi è nelle operations. Come è quel detto: Predica bene, tutto ma razzola male!

Le conseguenze sono molto precise, solo facendo agire le persone nel senso da voi desiderato, anche in modesta misura, esse crederanno in ciò che fanno. E faranno ciò che ci si aspetta.
Dunque Azione, significato e autocontrollo per conquistare l’adesione delle risorse è un punto fondamentale e questo lo si ottiene con il riconoscimento. Insomma vedendo la situazione in maniera più sintetica possiamo dire che lodare pubblicamente e in maniera continuativa si avranno i piccoli passi vincenti che porteranno gli ottimi risultati sperati. Fare le cose è un modo rapido ed efficace per ottenere apprendimento adattamento e impegno, e tutto questo è la caratteristica peculiare dell’impresa ben gestita.

Una breve e sostanziale notizia per tutti: Sembrerebbe che le aziende di successo l’azione preceda sempre la strategia e non viceversa. A voi le conclusioni.

Ebbene signori il nostro/i Leader deve aver la capacità di fare la differenza, deve saper orchestrare e definire l’azione portandola a strategia, insomma ad un’azione gli assegna la direzione strategica. Penserete che sia improponibile, ma in definitiva non è così pensate a quelle risorse coinvolte un progetti complessi che lo sviluppano con delle ottime innovazioni al suo interno, poi succede che aspetta al project manager metterle in evidenza esaltarle e portarle negli obiettivi finali. Guai a lasciar correre con un normale cursus lavorativo appiatterebbe l’innovatore, la sua creatività. Un’avvertenza, tollerare l’insuccesso è parte fondamentale per il Leader che ha la capacità di fare crescere e motivare le risorse.

Voi per chi vorreste lavorare, con chi desiderare collaborare o meglio chi vorreste gestire?
Naturalmente, persone motivate e pronte a mettersi in discussione in un ambiente costruttivo. Già essere in queste aziende dove i dipendenti, a tutti i livelli, sanno che cosa ci si aspetta da loro nella maggior parte delle situazioni, poiché i pochi valori guida a cui fare riferimento sono chiarissimi. Questo perché i loro Leader sono determinanti per raggiungere un giusto equilibrio nella realizzazione delle attività, per il raggiungimento degli obiettivi, ma decisamente coerenti con se stessi e con tutta la realtà che lo circonda.

Pier Giorgio

Sigle in azienda, ma che confusione!

2009-06-21T08:00:00.001+02:00

Salve a tutti, sapete è da un po’ di tempo che si sentono sui media (tv e carta stampata) parlare di uomini – azienda (manager) alla quale si appiccicano l’etichette più svariate per le loro responsabilità nell’impresa. Già ma i media non fanno altro che raccogliere l’etichetta della porta e riportarla a noi utenti, ma noi abbiamo presente chi sono questi signori e che ruolo ricoprono nelle svariate attività aziendali? Direi proprio di no, avvolte anche chi è nell’azienda non sa bene distinguere sigle e ruoli dei propri responsabili e avvolte neanche di partener.

Già ma chi sono questi signori dalle sigle più svariate? Che compiti hanno e cosa posso e devono fare, certe risorse così importanti? Guardate il vostro organigramma. Passate in rassegna in un momento di relax l’etichette sulle porte o scrivanie dei vostri colleghi e cercate di farvi un’idea dei ruoli e delle posizioni che svolgono sia di responsabilità che di gestione.

Vi assicuro che c’è da aver timore di quello che si incontra perché molte volte ignoriamo quello c’è intorno a noi. AD (amministratore delegato); DG (direttore generale); CdA (consigliere d'amministrazione); Dir (dirigente), sono solo alcune delle sigle più frequentemente confuse per il ruolo e i compiti che devono svolgere realmente. Poi seguono una infinità di altre sigle e siglette tipo CEO; CFO; DT; RDP; DP, R&D; IT; MBA; MBU e seguire tante e tante altre.

Non aspettatevi che ora faccia una spiegazione dettagliata delle sigle sopra descritte, anche perché come detto, quello che in linea di principio è valida per un impresa non potrebbe esserlo in un'altra.

Ciò che si rileva, in sintesi, è la circostanza che l’assegnazione della qualifica della risorsa, deriva da una decisione adottata da parte dei competenti organi sociali, sempre in grado di controllarne l'operato e di intervenire, facendo valere i proprio poteri, nel caso di dissenso.

Dunque quello che avviene è che il responsabile, gestore, amministratore avvolte risulti svolgere attività diverse ed ulteriori, sul piano oggettivo, rispetto a quelle caratteristiche della sua posizione assegnategli e, al contempo, che tali funzioni siano svolte, sotto il profilo soggettivo, in una situazione di adattamento alle direttive ed al controllo strategico dell'imprenditore ovvero dell'organo deputato all'indirizzo strategico della società. Ma questo non significa che tutta l’organizzazione abbia ben chiaro come queste risorse si muovono e cosa fanno in realtà. Perdendo così un pezzo d’efficienza ed efficacia sulla risorsa.

Qui purtroppo cari miei nascono i dolori perché l’80% delle risorse in aziende confondono l’etichette con le attività ruoli assegnategli, molto spesso perché gli viene chiesto senza nulla di specificatamente scritto e trasmesso a tutti.

Complicato, vero! Molto probabile ma guardate la vostra società la vostra struttura organizzativa e ditemi se quanto sopra riportato corrisponde a verità o meno.

Pier Giorgio

Un programma di obiettivi con una specificità significativa

2009-06-18T18:43:00.001+02:00

Ovvero dare la massima performance e possedere delle competenze uniche e significative. Differenziati! e potrai elevarti al meglio delle tue capacità.

Ebbene ritorno a scrivere dopo un periodo di stop a causa di motivi puramente tecnici che mi ha fatto allontanare dal web ma non dal progetto che sto portando avanti: io Pier Giorgio performer, che vi racconta la performance, dal mio punto di vista. Le mie competenze sviluppate verso tutti coloro che vogliono cogliere la mia opinione e ragionarci sopra.

Eccomi con molto piacere con degli argomenti molto importanti per la nostra vita lavorativa, finanziaria e sentimentale, perché tutti noi siamo unici individui dotati di due elementi fondamentali che ci differenzia gli uni dagli altri: l'intelligenza e la possibilità di scegliere.
I due argomenti importantissimi del titolo si collegano tra loro perché per ottenere una performance all'altezza delle nostre possibilità non bisogna essere o farci trasformare in delle generalità “vaganti”. Tutto sommato, noi tutti siamo unici individui solo che non ce ne rendiamo conto e molto spesso il mondo quello che ci circonda ci appiattisce. In special modo questo periodo storico della nostra economia mondiale.

Partiamo dicendo che “sembra universalmente vero che le persone dotate di una direzione nella vita giungano più lontano e procedano più velocemente, realizzando di più in tutte le aree della vita”. Certo così detto sembrerebbe che chi ha una giusta e significativa direzione sia sempre un passo avanti alla “normalità”. Bé non è proprio così ma l'idea che si vuole sviluppare ha questa direzione, perché di fatto è dimostrato che non realizzerai mai più di una piccola frazione del tuo potenziale come generalità vagante. Dobbiamo essere (diventare) una specificità significativa per poter fare la differenza.
Purtroppo, molte persone hanno solo una vaga idea di ciò che vogliono, e pochissime persone agiscono coerentemente in base a idee molto confuse altre invece soprassiedono e perdono il contatto con la realtà del tempo che passa. Vi riporto un esempio molto semplice: La persona tipica va al lavoro ogni giorno perché è ciò che ha fatto ieri. Se questo è l’unico motivo per andare al lavoro oggi, probabilmente oggi non sarà più efficiente di com’è stato ieri. Ora vi comunicherò una triste verità, molte persone che sono in un’azienda da cinque (o più) anni non hanno cinque anni di esperienza. Hanno l’esperienza di un anno ripetuta cinque volte (o n° volte), e nessun piano specifico per fare dell’anno prossimo qualcosa di diverso da una replica!. Disarmante considerazione ma è la pura verità ecco il perché come dicevo all’inizio che potrai elevarti al meglio delle tue capacità solo differenziandoti, ovvero dare la massima performance e possedere delle competenze uniche e significative.
Un noto sportivo disse una frase che spiega il concetto in maniera semplice e diretta: “Perderai il 100% dei tiri che non effettui”. Invece “E. Fosdick” ha espresso questo significativo concetto dicendo: “Il vapore o il gas non azionano mai nulla finché sono imprigionati. Nessun fiume al mondo viene mai trasformato in luce ed energia finché non è incanalato. Nessuna vita cresce mai finché non è focalizzata, impegnata, disciplinata”.Dunque gli obiettivi e le competenze specifiche funzionano per l’individuo, la famiglia, un’azienda e una nazione. Gli obiettivi comportano molti aspetti e sacrifici, sta a noi fare ogni sforzo per affrontarli tutti al meglio affinché siano performanti.

Ricordati che “i tuoi obiettivi determinano ciò che sarai, le tue competenze ti faranno realizzare i tuoi obiettivi”.

Pier Giorgio

Un nuovo inizio

2009-05-23T18:16:00.002+02:00

Salve a tutti
Con oggi riparto in una nuova veste mediatica. Ritorno on-line con i miei appunti di viaggio dopo un anno passato con la zdt Zuccaro Development Team presso myblog http://zdt.myblog.it/ e circa un mese di stop, che di fatto mi ha catapultato qui.

Ripartono i miei appunti di viaggio. Appunti di un performer e la sua performance che insieme a voi affronta un cammino sempre alla ricerca di nuove conoscenze, per migliorasi, per migliorare i nostri processi di lavoro la nostra esistenza.

Ringrazio, chi fin ora ha dedicato del suo tempo a leggere e condividere questa mia esperienza, veramente bella, motivante ed emozionante così da spingermi a cambiare e continuare. Un grazie a chi a creduto in quello che ho fatto e mi ha sostenuto nel continuare. Un sincero grazie a tutti.

Dunque fiato alle trombe: “Tuchetti!”.

Ogni giorno ci troviamo a dover compiere delle scelte: l'importante è adottare quelle che migliorano la nostra esistenza e i rapporti con gli altri. Sempre complicato perché, lo vediamo di continuo, le piccole avversità quotidiane ci portano a infrangere le regole del buon vivere. Ma non è giusto rassegnarsi di fronte ai propri limiti e ai propri errori. Con pragmatismo porto le mie competenze al servizio di una comunità, la nostra, con pazienza umiltà e perseveranza, con l'obbiettivo di districarsi nel labirinto delle decisioni giuste nel lavoro e oltre.
Condividete con me questo viaggio non ve ne pentirete.

Buona lettura e buon viaggio

Pier Giorgio