La produttività e il morale: Un rapporto imprescindibile

Prima di tutto una piccola definizione della produttività. La produttività è costituita dalla quantità e del lavoro svolto che dipende a sua volta dalla qualità del lavoro svolto e tutto questo è subordinato dalle attività di collaborazione delle risorse in termini di capacità e comportamenti.

Dunque già si identifica che la produttività è in qualche maniera subordinata sopratutto dagli atteggiamenti delle risorse verso il proprio lavoro che in qualche maniera deve svolgere. Sottinteso che da tutto il discorso sono “sollevati” gli aspetti tecnici produttivi degli impianti, macchinari e attrezzature varie.

Ebbene la risorsa con i propri aspetti esistenziali e morali presenti in quel momento condiziona la propria struttura lavorativa deteriorando o migliorando la performance globale delle attività lavorative.

Tutti quanti sappiamo che quando il morale è basso il lavoro è “sgradevole” e questo deteriora l'entusiasmo facendo aumentare il cinismo più di quanto sei uscito la mattina.

Cribbio come poi pensare di tornare il lunedì in quel luogo insopportabile e angustio con lo stato d'animo a pezzi. Già ci pensi dal venerdì sera così finisci che ti rovini il fine settimana e ti ritrovi con la domenica affossata nella malinconia.

Notizia importante: I lavori infelici si trovano in ogni luogo e a tutti i livelli di categoria. Quanti di voi concordano con me che almeno una volta ci si è trovato in questa condizione di insopportabilità?

Come dicevo la produttività il morale vanno a braccetto dunque sta a noi responsabili di noi stessi o di un team, dirigenti, ecc, cambiare rotta verso questo atteggiamenti maleodoranti.

L'anonimità, a nessuno importa realmente chi tu sia come persona; l'irrilevanza, che tu ci sia o che al tuo posto venga qualcun altro in fondo è lo stesso; la non misurabilità, a nessuno interessa davvero che tu lavori bene o meno.

Questi sono alcuni punti su cui lavorare sia con noi stessi che con i nostri collaboratori. Ponetevi delle domande e verificate se nelle risposte esistono dei riscontri reali, veritieri e misurabili.

Ora vi espongo la mia opinione sulla questione, di certo non è che ho una formule magica ma seguitemi ancora un po' e vi farò conoscere i tre steps essenziali per eliminare (un atto di positivismo) le situazioni maleodoranti.

• Diagnosi, o meglio la capacità di valutare i bisogni e i livello di crescita, tutti ne abbiamo e di varia natura.
• Flessibilità, o la capacità di utilizzare il ventaglio di comportamenti a disposizione.
• Scelta, o la capacità di adottare i comportamenti che soddisfano i bisogni.

D'altro canto dobbiamo pensare al “successo” in modo reale e tangibile per far si che il morale sia verso l'alto, come le nostre performance o produttività, che non se ne dica. Domenica dolce Domenica!

A presto, Pier Giorgio

Influenza ora la tua performance: Come fare? Bé io ti dico la mia (parte 3/3)

Come ho fatto a non crollare sotto il peso di tante avversità, come sto ancora sostenendomi in maniera ottimale a situazioni congestionate e ostili. Bé ho fatto un fare a me stesso e mi sono impegnato a seguire una procedura molto simile al discorso in prima persona di quello che sotto seguirà.

Chiunque tu sia, che stai leggendo ti renderai conto dell'importanza cruciale che riveste il compimento di questa azione ora. Per il momento, ti assicuro di prima persona oltre al supporto che alcune ricerche dimostrano in modo inoppugnabile che il “tuo” discorso in prima persona ha un influenza diretta sulla tua performance. Per questa procedura, mettiamo l’identificazione delle tue qualità nella forma della prima persona e del tempo presente. Parecchie volte al giorno - ma soprattutto prima di iniziare la giornata e come ultima cosa da fare alla fine di ogni giorno – ora leggi quanto riportato:

lo, sono un individuo onesto, intelligente, orientato verso gli obiettivi, organizzato, responsabile, impegnato, puntuale. Sono una persona estremamente motivata, ottimista, entusiasta, positiva, focalizzata e dotata di iniziativa. Sono un responsabile risoluto, competente, disciplinato, perseverante, ben informato, creativo e intraprendente che fa scelte giuste. Sono una persona emotivamente intelligente, sicura di sé, capace di credere e di mettercela tutta. Sono dotato di energia, ho un grande auto controllo e una sana immagine di me stesso, e mi gestisco bene. Queste sono le qualità dell'individuo vincente che sono nato per essere, e usandole ogni giorno manterrò il mio slancio e avrò la sicurezza dell'occupazione in un mondo privo di sicurezza del posto di lavoro. Esse mi permetteranno anche di procurarmi una maggiore quantità delle cose che il denaro può comprare e una maggiore quantità delle cose che il denaro non può comprare.

 

P.S. RICORDATELO: devi essere prima di poter fare, e devi fare prima di poter avere. La procedura del discorso in prima persona fa parte integrante dell' essere.

Una precisazione per onestà e coerenza il mio personale “manifesto” in prima persona è diverso nella forma e nella lunghezza. La sostanza è lo stessa (anche il P.S. è uguale, ma non è farina del mio sacco).

Se vi interessano altri “manifesti” motivazionali, scrivetemi.

A presto

Pier Giorgio

Influenza ora la tua performance: Azione ora, benefici ora (parte 2/3)

Assumerti la responsabilità del tuo comportamento, delle tue spese e delle tue azioni, e non supportare sempre che la società debba perdonarti perche “non è colpa tua” è la qualità più necessaria nel prossimo secolo.

BARBARA TUCHMAN, premio Pulitzer

Quanto di vero c’è in questa frase raccolta da una autorevole libro. Pensateci bene e concordate che molto spesso "chiediamo la responsabilità collegiale per un prodotto scadente o una spiaggia inquinata, e tuttavia ci rifiutiamo di richiedere agli individui di accettare la responsabilità per i loro atti di comportamento irresponsabile. Forse è più facile promulgare leggi e regolamenti sulla carne guasta che non promulgare leggi e regolamenti sulle persone guaste”. Come è strana la nostra società in cui viviamo.

Non mi importa quanto è stato buono o cattivo il nostro (mio) passato, non mi importa quanto siano buone o cattive le nostre (mie) condizioni finanziarie in questo momento, ora posso fare specificamente qualcosa che migliorerà o peggiorerà il mio futuro: e la scelta è mia.

Questo è qualcosa di profondo perché dice: "Non sono una vittima. Posso fare molte cose che miglioreranno o peggioreranno il mio futuro, e dipende da me fare le scelte giuste". Riconoscere questo fatto ti allontana dal "gioco della colpa" e ti colloca inequivocabilmente sulla strada per essere di più, fare di più e avere di più.

Il progresso nella tua vita esiste quando hai deciso di accettare la responsabilità per le tue azioni, hai accettato le responsabilità per il tuo futuro. Ciò ha una portata quasi sconvolgente, perché finché non accetti la responsabilità per il tuo futuro, il tuo futuro è lasciato al caso, e il caso è un seduttore crudele.

Segue in: Influenza ora la tua performance: Come fare? Bé io ti dico la mia (parte 3/3).

Pier Giorgio

Influenza ora la tua performance: Pianifica - Preparati - Nutri aspettative (parte 1/3)

Per andare avanti essere dove vuoi essere, devi pianificare di vincere, e il piano deve essere buono. Cribbio buono e deve funzionare. La buona notizia è che hai cominciato in modo fantastico ancora prima di essere abbastanza grande da fare scelte. Il tuo arrivo è stato ben pianificato dall'eternità. Forse tua madre e tuo padre non hanno pianificato specificamente di metterti al mondo, e possono aver pensato che il tuo tempismo non fosse del tutto giusto; ma, carissimo/a, ti assicuro che sei l'individuo vincente che sei stato destinato a essere.

"Puoi pianificare, prepararti, nutrire aspettative e assumerti l'impegno proprio dove sei, facendo esattamente ciò che stai facendo".

Dobbiamo credere in noi, per siamo tutti quanti unici individui, splendide creature, avvolte bizzarre.

Il prossimo esempio e racconto ti aiuterà a capire perché lo sviluppo della tua dichiarazione della missione è importante per il tuo successo ed è una caratteristica delle persone "di successo", ovvero che ottengono ciò che vogliono.

• Si narra la storia del nonno che camminava sulla spiaggia con il nipotino. Il nonno si chinava spesso per raccogliere un riccio marino e lo gettava nell'acqua. Dopo un po' il nipote chiese al nonno: "Nonno, che cosa stai facendo?" Il nonno sorrise e disse: "Beh, figliolo, questi ricci sono organismi viventi e se non li rigetto in mare moriranno al sole". Il nipote rispose: "Ma, nonno, ce ne sono migliaia! Che differenza può fare?" Il nonno si chinò tranquillamente, raccolse un altro riccio, lo gettò in mare e disse: "Per questo qua, fa tutta la differenza del mondo".

Messaggio: forse non puoi cambiare il mondo, ma quando cambierai il tuo mondo, avrai fatto un passo molto importante per cambiare il mondo di altre persone (senza mai conoscere molte di loro) attraverso le parole che usi e le azioni che compi.

Una volta qualcuno ha detto che nessuna goccia di pioggia si assume la responsabilità dell'alluvione, né un fiocco di neve si rimprovera la bufera di neve, ma la realtà è che ciascuno/a ha svolto un ruolo. Purtroppo troppe persone alzano le braccia al cielo e dicono: "Che cosa posso fare?" Parlando in senso figurato, puoi rigettare il riccio marino in mare in modo che possa vivere. Puoi porgere aiuto e dare una mano alle persone bisognose. Puoi esprimere la tua opinione ed essere di incoraggiamento, non solo per le persone attorno a te, ma attraverso di loro puoi influenzare innumerevoli altri individui.

Segue in: Influenza ora la tua performance: Azione ora, benefici ora.

Pier Giorgio

Manager: (ma) che lezione!

Salve a tutti, se la nostra attitudine a capire quanto siamo bravi - o incapaci - nel fare una data cosa migliorasse con il tempo, sarebbe già un successo per la nostra professionalità e un gran passo avanti per la nostra competenza.

Bingo, purtroppo questa competenza non si affina necessariamente con l'esperienza. Una delle migliori dimostrazioni di questo dato di fatto viene dal uno studio fatto alla fine degli 1980, un test circa l'abilità che di golfisti dimostravano nel putting. Il putting, dopotutto, è una parte fondamentale del gioco, visto che rappresenta il 43 per cento dei tiri. Tra le altre cose, lo studio voleva rilevare e la percentuale di putt di due metri mandati in buca dai migliori golfisti del mondo. Lo studio fu fatto su di quindici tornei di rilievo internazionale. In occasione di ogni torneo, lo staff sul campo sceglieva un green con una superficie regolare e relativamente piatta. Poi, durante i quattro giorni della gara, misurava ogni putt.

Lo studio catalogò i dati relativi a 11.060 putt. Quanti di essi erano stati mandati in buca dai migliori golfisti del mondo? La risposta risultò essere poco più della metà: il 54,8 per cento, per l'esattezza.

Interessante è stata la reazione dei professionisti che partecipavano ai tornei: la maggior parte di essi ha pronosticato che almeno il 70 per cento dei loro putt sarebbe andato in buca. Un famoso esordiente nei tornei, ex campione dilettanti americano e ottimo esecutore di putt, riteneva che la media dei putt mandati in buca superasse l'80 per cento e considerava di detenere una media personale di «circa il 91 o 92 per cento». Pia illusione dati alla mano, o solo un piccolo stratagemma quello del giocatore che per disorientare gli avversari divulga numeri (performance) non reali. Be un dato di fatto certo è che alcuni professionisti di rilievo affermano che: «Se non si manda in buca almeno l'85 per cento dei putt di due metri, non si guadagna nulla». Quando, con i dati concreti, gli sono stati riferiti i risultato dello studio che la media effettiva era del 54,8 per cento, affermavano: «Impossibile, non ci credo».

La presunzione purtroppo confonde sempre la ragionevolezza con la supposizione.

Dunque carissimi a quanto rilevato dallo studio e magari anche da una nostra analisi più approfondita su quanto letto, possiamo affermare che si tratta di una reazione comune alla maggior parte delle persone: come abbiamo visto, tutti noi pensiamo di essere un po' migliori di quanto non siamo in realtà. Se, però, osserviamo da vicino il curriculum di molti cosiddetti professionisti, scopriamo che neanche loro sono così bravi come vorrebbero darci a intendere.

Nel caso di certe attività - specialmente quelle che riguardano la capacità di esprimere giudizi o fare previsioni - le loro prestazioni si rivelano spesso peggiori di quanto vi vorrebbero far credere. In uno studio, un gruppo di psicologi e i loro assistenti hanno ricevuto delle informazioni tratte da un test per diagnosticare un danno cerebrale. Le diagnosi degli psicologi non sono state migliori di quelle dei loro assistenti. Va ancora peggio nel caso degli specialisti su cui molti di noi fanno affidamento per ottenere consigli in campo economico: gli analisti finanziari. Quando i ricercatori hanno esaminato la capacità di prevedere i profitti delle aziende seguite dagli analisti, hanno scoperto non solo che le loro prestazioni erano penose, ma anche che peggioravano con il passare del tempo. Nel 1980, gli analisti hanno sbagliato nel 30 per cento dei casi; nel 1985, hanno sbagliato nel 52 per cento dei casi; nel 1990, hanno sbagliato nel 65 per cento dei casi (una percentuale enorme).

Riporto in calce un articoletto preso da un giornale: Le opinioni degli analisti sono, in genere, sbilanciate in una direzione: circa il 95 per cento delle volte, consigliano agli investitori di comparare o di mantenere in portafoglio le azioni; quasi mai scagliano il dardo, pronunciando la parola "vendere". Allo scopo di moderare gli inguaribili ottimisti, nel 2008, la Merrill Lynch, la più grande banca d'affari degli Stati Uniti, ha cominciato a chiedere ai suoi analisti di assegnare una valutazione di «prestazione inferiore al mercato» o di «vendita» al 20 per cento dei titoli di cui si occupano. Vedi Anderson e Bajaj (2008).

Risultati altrettanto sconcertanti sono derivati da studi che hanno messo a confronto i pronostici dei professionisti con quelli elaborati da modelli attuariali (sostanzialmente, dei computer). Sono stati svolti un centinaio di studi di questo tipo. «Gli esperti hanno fatto meglio solo in una manciata di casi», ha stabilito. Le ricerche che ha esaminato riguardavano vari settori - ammissioni al college, recidività dei criminali, diagnosi mediche. In alcuni casi, gli "esperti" si sono dimostrati più precisi dei principianti, ma raramente lo sono stati più di semplici modelli statistici. «La deprimente conclusione che si può trarre da questi studi è che i giudizi degli esperti nella maggior parte dei settori clinici e medici non sono più precisi di quelli espressi da principianti con alle spalle un tirocinio minimo».

Scoperte come questa dovrebbero generare umiltà, ma in realtà questo non avviene. Un test sulle capacità dei politologi di prevedere gli eventi mondiali ha rivelato che «tanto gli esperti che gli inesperti si sono dimostrati lievemente più precisi di quanto ci si potrebbe aspettare da un'ipotesi basata sul caso». La differenza fondamentale tra i due gruppi stava nei rispettivi livelli di modestia. «La maggior parte degli esperti pensava di sapere più di quanto sapesse in realtà», ha determinato la ricerca. Anche di fronte all' evidenza dei fatti, gli esperti cercavano di «convincersi di avere sostanzialmente ragione».

Esercitiamoci, dunque per essere migliori, viste le prestazioni altalenanti di molti esperti, sembra ragionevole porsi una domanda: che cosa rende realmente esperto un esperto? Quando l'esercito americano ha posto questa domanda, ha scoperto che molti dei suoi “top gun” erano in realtà dei pensatori profondi. Come i campioni di scacchi e altri superesperti, i piloti avevano la capacità di prevedere in tempi rapidi le conseguenze di un dato evento - riuscivano, cioè, a riflettere in modo approfondito sul problema, e a farlo rapidamente. Come hanno fatto a sviluppare questa capacità? In gran parte, elaborando una grande quantità di ricordi. Poi per le capacità innate - mentali o fisiche - non contano quanto si pensa in genere. I test di intelligenza, per esempio, si sono rivelati inutili per spiegare le differenze individuali nelle prestazioni in campo artistico, scientifico e delle professioni di livello superiore. E, con l'eccezione dell' altezza, esistono poche prove incontestabili che siano necessarie delle caratteristiche particolari per ottenere prestazioni straordinarie in campo sportivo.

Ciò che conta è l'esercizio. Gli esperti si esercitano molto. Quale che sia il settore, è generalmente inteso che siano necessari circa dieci anni di sforzi prolungati per diventare un esperto di livello affermato e autorevole. Attenzione non tutti i tipi di esercizio, però, sono utili. "Pratica" e "competenza" non sono la stessa cosa: limitarsi semplicemente a ripetere in continuazione la stessa attività, non garantisce alcun miglioramento nella sua esecuzione. L'esercizio, invece, deve mirare a migliorare la memoria della prestazione. Se eseguito in modo corretto, prolungato e senza fretta, l'esercizio genera un grande insieme di conoscenze specialistiche - una biblioteca, se volete - nella mente della persona che si esercita. Ciò è importante perché il fatto di possedere una grande biblioteca permette a un esperto di riconoscere rapidamente degli schemi che glia altri non riconoscono.

Ops!, non è che ora si sia svelato un segreto, del tutto insospettabile? “Un esperto riesce a riconoscere rapidamente degli schemi che glia altri non riconoscono, perché la sua biblioteca è competente ben fornita ed allenta”. Allora conta molto quello che si è scritto pocanzi:

Ciò che conta è l'esercizio. Gli esperti si esercitano molto.

Pier Giorgio

La leadership efficace è un processo di trasformazione

Proprio così la leadership situazionale è applicabile non solo nelle situazioni di rapporto uno a uno, in cui il capo è in relazione con un collaboratore, ma anche nei contesti di team, di organizzazione e, soprattutto, nei confronti di se stessi. La leadership è, un processo di trasformazione in quattro fasi che comprende self leadership, leadership individuale o uno a uno, team leadership e leadership organizzativa.

La self leadership costituisce la prima fase in quanto la leadership efficace nasce all'interno del leader stesso. Prima di poter sperare di guidare gli altri, deve conoscere se stesso e sapere di che cosa ha bisogno per avere successo. La conoscenza di sé permette di essere obiettivi. Il leader è pronto per guidare gli altri solo quando ha acquisito esperienza nel guidare se stesso.

La leadership individuale si basa sulla creazione di un rapporto di fiducia nei confronti degli altri. Se il leader non conosce se stesso - ignora i propri punti di forza e le proprie debolezze - e non è disposto a mostrarsi vulnerabile, non potrà mai stabilire un rapporto di fiducia. Senza fiducia, è impossibile che l'organizzazione funzioni con efficacia. La fiducia fra il leader e i suoi collaboratori è un presupposto essenziale della collaborazione.

Il passo successivo del processo di trasformazione è la team leadership. Quando il leader ha sviluppato un rapporto di fiducia con i singoli collaboratori, diventa egli stesso un leader affidabile e degno di fiducia. È una condizione fondamentale per la creazione del team e della comunità. Il leader efficace che opera a livello di team comprende che,per gestire l'energia e il contributo dei collaboratori, deve onorare il potere della differenza e riconoscere il potere del lavoro di squadra. Il suo compito diventa più difficile, ma i risultati possono essere molto gratificanti.

La leadership organizzativa è l'ultima fase del processo di trasformazione della capacità del leader di operare quale leader organizzativo (che sovrintende a più di un team) dipende dalla sua obiettività, dalla fiducia e dalla coesione della comunità che ha saputo creare nelle prime tre fasi del processo di trasformazione. La condizione per sviluppare un'organizzazione efficace consiste nella creazione di un ambiente che attribuisce valore sia alle relazioni, sia ai risultati.

Uno degli errori più gravi dei leader odierni è che, spesso, quando sono chiamati a una posizione di guida, dedicano la maggior parte del tempo e energie al tentativo di migliorare a livello organizzativo, prima ancora di essersi conquistati credibilità a livello interiore, personale e di team.

A presto, il vostro performer e la sua performance.

Pier Giorgio

Le competenze dei nostri nuovi manager

Iniziamo con il dire che: La leadership non è qualcosa che si fa agli altri, ma qualcosa che si fa con gli altri.

Dunque i requisiti per utilizzare con efficacia il modello della Leadership situazionale II sono tre: capacità di diagnosi, flessibilità e partnering nella gestione della performance. Non comportano grandi difficoltà, ma richiedono una certa pratica.

Prima competenza: capacità di diagnosi. Come abbiamo già avuto modo di osservare, il leader situazionale deve valutare il livello di crescita del collaboratore. Come lo si fa nella pratica? Occorre prendere in considerazione due fattori: la competenza e la dedizione. La competenza è il patrimonio della conoscenza e delle capacità di cui il collaboratore dispone rispetto a un particolare compito o obiettivo. Lo strumento più efficace per valutare la competenza è la performance. Il collaboratore sa pianificare, organizzare, risolvere i problemi e comunicare in merito a un particolare compito? Sa realizzare l'obiettivo stabilito con precisione e puntualità? La competenza si acquisisce attraverso l'istruzione formale, la formazione sul lavoro e l'esperienza; con la direzione e il supporto necessari, può migliorare nel tempo. Il secondo fattore da prendere in considerazione nel valutare il livello di crescita è la dedizione: la motivazione e la sicurezza che il collaboratore dimostra nei confronti di un particolare obiettivo o compito. Dimostra di essere interessato e di provare entusiasmo per un particolare lavoro? È sicuro di sé? Ha fiducia nelle proprie capacità di realizzare un certo obiettivo o compito? Se motivazione e sicurezza sono elevate, allora il collaboratore ha un buon livello di dedizione.

Seconda competenza: flessibilità. Il manager che ha imparato a utilizzare con sicurezza i diversi stili di leadership ha acquisito la seconda competenza del leader situazionale: la flessibilità. A mano a mano che il subordinato cresce, lo stile di leadership deve cambiare di conseguenza .

Terza competenza: partnering nella gestione della performance . La terza competenza del leader situazionale è il partnering nella gestione della performance, ossia la capacità di agire quale partner propri collaboratori verso la realizzazione di uno scopo comune. Il partnering comporta il libero scambio di informazioni e il miglioramento del dialogo sul piano quantitativo e qualitativo. A questo punto entra in gioco il concetto di partnering o collaborazione verso uno scopo comune. Questa competenza consiste nell'ottenere il consenso dei subordinati a utilizzare lo stile di leadership più indicato per il loro livello di crescita. La collaborazione è ciò che permette anche al subordinato di richiedere al capo lo stile di leadership di cui ha bisogno. Poiché questo rapporto implica un nuovo tipo di scambio fra leader e seguace, c’è da essere sicuri che si abbia acquisito una buona comprensione del concetto di Self leadership situazionale.

(segue … La leadership efficace è un processo di trasformazione).

Pier Giorgio

Stabilire un sistema efficace per la gestione della performance

Un traccia di lavoro percorribile

Inizio con l’evidenziare che senza una adeguata gestione delle performance non si hanno i parametri necessari per identificare sia lo stato dell’arte nei i progresso e ne i regressi. Dunque un sistema di gestione della performance che possa dirsi efficace comprende tre componenti:

• La prima è il performance planning, la pianificazione della performance. Quando tutti hanno compreso perfettamente la visione e la direzione organizzativa, è nel corso della pianificazione della performance che i leader concordano con i collaboratori gli obiettivi sui quali concentrare l'azione. Nella fase della pianificazione, la gerarchia tradizionale è sempre un riferimento valido perché, in caso di disaccordo fra manager e collaboratori, la decisione spetta al manager, in quanto egli è il rappresentante degli obiettivi organizzativi.

• La seconda componente è il performance coaching. È in questo aspetto che la piramide organizzativa si capovolge, in quanto il manager è tenuto a fare tutto il possibile per aiutare i collaboratori ad avere successo. Entra in causa a questo punto il concetto di leadership al servizio degli altri. In questa fase, il manager lavora per i proprio uomini, ne elogia i progressi e ne reindirizza i comportamenti inadeguati.

• La terza componente è la performance review, ossia la valutazione della performance, il momento in cui manager e collaboratore siedono a un tavolo e valutano le prestazioni. A quale di questi tre aspetti le organizzazioni dedicano in genere più tempo? Purtroppo, all'aspetto della valutazione. Nelle molte organizzazioni con cui veniamo a contatto nel nostro lavoro, ci sentiamo dire spesso: «Troverete interessante la nuova scheda che abbiamo approntato per la valutazione della performance». E noi puntualmente sorridiamo, pensando che potrebbero tranquillamente fame carta straccia. Per quale motivo? Perché quelle schede vogliono misurare aspetti che nessuno sa come valutare. Per esempio, «spirito di iniziativa», «assunzione di responsabilità»,o «idoneità alla promozione». Belle parole. Quando nessuno sa come effettuare la valutazione, le energie si volgono alla gerarchia. Dopo tutto, chi ha buone relazioni con il capo ha maggiori probabilità di ottenere una valutazione positiva.

• Alcune organizzazioni effettuano un'ottima pianificazione della performance, definendo obiettivi molto chiari. Tuttavia, dopo che sono stati definiti, quale pensate che sia il loro destino? Il più delle volte sono archiviati e nessuno li prende più in considerazione fino al momento della performance review. Allora tutti si danno un gran da fare per ritrovarli. Fra le tre componenti della gestione della performance, a quale pensate che si dedichi meno tempo? La risposta è: al coaching. E tuttavia esso rappresenta l'aspetto più importante, perché è nel coaching che si ha un costante feedback (valutazione dei progressi e re indirizzamento dei comportamenti inadeguati).

(Segue … Le competenze dei nostri nuovi manager)

Pier Giorgio

Formazione, da una richiesta, una mia proposta

Il documento che segue è una piccola traccia in risposta ad una richiesta ricevuta. Spero che il tutto sia decisamente comprensibile e decisamente utile a tutti.

“Ma qual è la strategia giusta o il giusto stile di leadership che porta a risultati concreti e tangibili nei manager che oggi gestiscono la vostra nostra impresa o meglio le risorse in esse contenute? Come deve essere questo signore/a autocratico o democratico? Il fatto che ogni uno di noi si trova a un diverso stadio di crescita a seconda del particolare lavoro che deve svolgere in un particolare momento”.

La risposta: Per permettere ai collaboratori di dare il meglio di se occorre adeguare lo stile di leadership al livello di ciascuno di loro. Tattiche diverse per persone diverse.

La proposta: Quella di formare i manager alla gestione mirata delle loro funzioni, ovvero prepararli alla “Leadership situazionale”. Una disciplina che si basa su due convinzioni: le persone possono e vogliono crescere, e non esiste stile di leadership migliore per incoraggiare la crescita. Lo stile “situazionale” va adeguato alla situazione, un comportamento di sostegno intrappolato con un comportamento direttivo.

Il perché: Assumereste mai dei perdenti? Proclamate forse: «Lo scorso anno abbiamo perso alcuni dei nostri migliori perdenti, e siamo alla ricerca di nuovi perdenti che ne prendano il posto»? No! Volete dei vincenti o dei potenziali vincenti. Volete le migliori persone possibili e volete che diano il meglio di sé. (segue ...Stabilire un sistema efficace per la gestione della performance http://zuccaro-dt.blogspot.com/2009/10/stabilire-un-sistema-efficace-per-la.html)

A presto

Pier Giorgio

Multi processualità, falso mito.

Salve a tutti, con questo post si riparte nel nostro viaggio tra Performance e Performer, seguitemi perché sarà, come sempre, un bel viaggio. Accompagnatemi e avremo tutti qualcosa in più da condividere: La conoscenza, il sapere.

Sapete sempre più spesso nel corso della giornata ci avvicendiamo in tantissime attività, la nostra frenesia sta nel fatto che vogliamo fare tanto e tutto insieme. E questo ci porta a credere di svolgere tantissimo “lavoro” contemporaneamente. Già la nostra vita sembra orami scandita da attività in multi task, sia nel mondo lavorativo che privato. La multi processualità è uno dei grandi miti della nostra era. Pensiamo di concentrarci su vari compiti simultaneamente, ma in realtà la nostra attenzione si sposta in continuazione da un’attività e l’altra.

La nostra mente ci dà la stessa falsa impressione ma, purtroppo, non gli stessi risultati: non esiste la possibilità di suddividere l'attenzione tra due attività coscienti. In certe condizioni, possiamo fare consapevolmente due cose allo stesso tempo, ma non prendere due decisioni coscienti - per quanto facili - nello stesso istante. Di certo, siamo in grado di camminare e contemporaneamente bere, oppure di parlare con il un nostro amico mentre guidiamo, ma solo (che si tratti di camminare o di guidare) dopo una quantità di esercizio tale da rendere quasi automatica l’attività prioritaria. Il fatto è che non pratichiamo la maggior parte delle nostre attività quotidiane abbastanza spesso da farle diventare automatiche.

In realtà, i vantaggi che otteniamo dalla multi processualità sono spesso illusori, perché, nel destreggiarsi tra vari compiti, il cervello rallenta. Un esempio pratico di quello appena detto sta in questa semplice analogia: non otteniamo alcun vantaggio nel salire le scale due gradini alla volta se lo sforzo aggiuntivo ci rallenta tanto da farci impiegare lo stesso tempo che avremmo impiegato salendo un gradino alla volta. In sostanza, è questo ciò che accade spesso quando cerchiamo di svolgere due attività mentali contemporaneamente.

Dunque la base di tutto è che il nostro cervello, il nostro processore è unico per tutte le attività, il passare da un'attività all'altra provoca un enorme dispendio di energia e tempo oltre problemi di altro tipo. Uno di essi è che dimentichiamo quello che stavamo facendo o che avevamo intenzione di fare. Il nostro cervello elabora una sorta di lista delle cose da fare, che tiene nota di tutto ciò che dobbiamo ricordare nel breve periodo, come per esempio un indirizzo di posta elettronica che ci hanno appena comunicato. Il contenuto della lista delle cose da fare, però, può scomparire nel giro di circa due secondi (dati scientifici di cui si prende atto), le cose cominciano a svanire e, come hanno dimostrato alcuni ricercatori, dopo aver preso in considerazione per quindici secondi una nuova questione, avremo dimenticato la vecchia. In alcune occasioni, i casi di oblio possono raggiungere addirittura il 40%. Questo, ovviamente, può indurci a commettere grossi errori.

Un altro costo è rappresentato dai periodi morti: se, mentre stiamo lavorando a una cosa, ci interrompiamo per farne un'altra, abbiamo bisogno di un po' di' tempo per tornare a concentrarci su quello che stavamo facendo in precedenza.

Ora un dato di fatto, alcune ricerche condotte sui posti di lavoro hanno evidenziato che sono necessari quindici minuti per recuperare uno stato di concentrazione profonda dopo una distrazione come una telefonata. I risultati di questi studi coincidono con quelli di ricerche sulle abitudini lavorative dei dipendenti di una grande multinazionale “informatica”, i quali impiegavano in media quindici minuti a tornare ad attività mentali impegnative, come scrivere un rapporto o un codice macchina, dopo aver risposto a un e-mail in arrivo. Perché così tanto? In genere, si distraevano per rispondere ad altri messaggi o per dare un'occhiata alle notizie, allo sport o agli spettacoli su internet.

Fino a quando questo tipo di distrazioni rimane entro i confini del nostro ufficio, siamo probabilmente al sicuro. I ricercatori, però, vanno convincendosi del fatto che, nel mondo reale, la multi processualità possa essere alquanto pericolosa. Prendiamo un'attività semplice come rispondere al cellulare mentre guidiamo. Sono molti gli studi sui telefoni cellulari ma uno va ricordato in modo particolare, quello sugli effetti di una conversazione telefonica inerenti alle capacità di guida ed il risultato è stato che: “Qualsiasi forma di uso di telefoni cellulari ha implicato una notevole riduzione nella capacità di rispondere alle situazioni di traffico su strada”. Figuriamoci ora noi alle prese con il nostro Black Barry che squilla, il navigatore satellitare che ci informa e ci da le indicazioni della strada da rendere, la radio che parla in sottofondo, la strumentazione della nostra automobile sempre più complessa ed elaborata che illumina di spie e scritte, mentre “semplicemente” guidiamo!

Un dato di fatto è abbiamo l’abitudine di ripartire la nostra attenzione tra compiti diversi che può compromettere la nostra sicurezza oltre a provocare condizioni ancor più preoccupanti e pericolose per chi ci è vicino. Ricordiamoci allora che quando si verifica questa condizione una persona può guardare direttamente qualcosa senza vederla.

Abbiamo un unico cervello, dobbiamo abituarci trattarlo bene e lasciare la gestione dei multipli processi ai computer moderni che sono dotati di processori multipli, i quali permettono effettivamente alla macchina di svolgere più attività contemporaneamente; come una persona con due o più teste, siccome di persone così non ne vedo posso candidamente dirvi: Uno cosa per volta per carità!

Ringrazio chi per me ha svolto la ricerca scientifica dandomi valide analogie significative, Mr. Joseph T. Hallinan, e sopratutto mia madre che mi ha suggerito l’argomento, non volendo, in una delle moltissime chiacchierate che facciamo durante gli ottimi pasti che magistralmente chi fa trovare pronti. Grazie.

Pier Giorgio